挑战流程，我做最苛刻的顾客
客户世界|曹剑|2005-09-14
挑战流程，我做最苛刻的顾客
中国CCO访谈录：贝塔斯曼直接集团中国区首席运营官艾弥尔
作者：曹剑 | 来源：客户世界 | 2005-09-14
< p align="center">
我们不知道称呼目前中国的那些客户服务实践中的旗帜人物为“CCO”是否会有很多人同意，也许一个名称的提出不能代表他们曾经的和肩负的所有，但他们确实在引领着中国客户服务行业的前行，中间有迷茫、挫折和殚精竭虑的思索，还有春暖花开的勃勃生机。求索绚丽的未来，他们的脚步在行业使命的策动下已无法停止，更加坚定……
其实本栏目的辟出就是想唤起行业里的行者对他们的关注，因为，他们的目光会是我们的希望……
记者：您在加入贝塔斯曼之前，曾担任过哪些工作？据我所知，您现在刚过而立之年，已经成为贝塔斯曼直接集团（DirectGroup Bertelsmann）中国区首席运营官，您认为自己成功动力来自哪里？
艾弥尔：贝塔斯曼是我毕业后的第一份工作，进公司后一直是在客服和物流领域学习并摸索。在这个行当工龄比年龄重要的多。不敢说成功，但不断超越“今天”的动力来自于对“最好”的偏执追求。运营两个字在不同的公司涵义不同，但基本的要求都是持续改进，不断创新，是一个需要激情的旅程。
自 1998 年加入贝塔斯曼以来，我和我的团队通过建立及管理呼叫中心，创建电话营销业务，专业化直邮管理以及策划执行顾客忠诚度计划，不断完善贝塔斯曼中国的一对一服务平台。与此同时对物流平台的整合也使得运营部成为真正服务于贝塔斯曼直接中国多种销售渠道（邮购、电子商务和连锁店）的跨平台复合式职能部门。
每年千万级的顾客接触以及吞吐量逾百万件最终用户包裹的物流系统激发着我们的工作热情，贝塔斯曼直接中国连续几年被评为中国最佳CRM实施企业和中国最佳呼叫中心就是我们最好的回报。2004年获得中国邮政授予的中国专属邮政编码209001更是对我们在国内所作努力的肯定。
过程自有曲折艰辛之处，但每一次成功后的成就喜悦是我前进的最大动力。
记者：您能给我们介绍一下您日常的主要工作有哪些吗？就您的经验来看，媒体产品服务和其他行业的客户服务有什么不一样吗？
艾弥尔：我现负责的运营部除了管理呼叫中心，电话营销中心、单据处理中心，金融服务，仓储及物流配送服务，同时也是公司的运作协调部门。简单来说就是顾客服务加供应链管理，350多名员工一周七天不间断服务，不但服务于最终客户，公司的很多其他部门也是我们的内部客户。我的日常工作包括规划部门资源，监督工作绩效，了解内外部需求和激发流程创新改进。
作为媒体产品的客户服务，我们努力了解现有客户的购买喜好及习惯，进行数据的分析，从而把适当的产品在适当的时候推荐给有针对性的相应客户，这样做既让我们的客户有一种归属感，感到贝塔斯曼非常了解自己的品味及习惯，也相应的提高产品的销售量。和其他行业相比出发点没有什么不一样，都是从客户的角度出发，区别只是在于方式方法。
记者：您怎么看待自己现在的工作？您的这种认识和企业文化有什么关系吗？
艾弥尔：我的工作是一个双重身分的监督员。一方面扮作最苛刻的顾客挑战所有流程的合理性，另一方面充当吝啬鬼挖掘一切提高成本效率的可能。
我们企业文化的基础是对个人的尊重、相互信任、职责委任、信息分享、决策和成功。我们相信，人人都在争取自主和责任，员工的能动性和对企业的认同是品质、效率和发展背后的推动力。
公司对我的信任和委任决定了我可以在工作中大胆创新，同时也督促我和整个团队融合在一起共同奋斗。
记者：对于中国很多消费者来说，首次接触贝塔斯曼都是从贝塔斯曼书友会开始的。那么现在贝塔斯曼中国的主要业务包括哪些？
艾弥尔：目前，贝塔斯曼直接集团代表了贝塔斯曼集团在中国的主营业务，其麾下的贝塔斯曼书友会以在线和离线并进的方式大力拓展中国的图书音像产品零售市场。贝塔斯曼书友会已发展成为国内最大的中外合资图书俱乐部，通过目录邮购和网站（BOL.com.cn）向全国一百多万会员传递最新的、精选的产品信息，包括图书，CD, VCD, DVD和电脑游戏等。于2003年年底成立的合资企业，21世纪锦绣图书连锁有限公司在全国范围内推广以“新生活时尚”为理念的小型连锁会员店。辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司于2005年5月成立，从事图书发行与市场营销的相关业务，致力于建设成为管理一流、网络通畅的现代化的图书发行公司。贝塔斯曼咨询（上海）有限公司和贝塔斯曼亚洲出版公司则致力于加强与国内出版社的联系，并提高贝塔斯曼书友会的产品竞争力。秉承本土化原则，贝塔斯曼直接集团还积极与国内著名的原创网络文学网站榕树下等建立了战略合作伙伴关系，以丰富产品内容、拓宽服务方式。贝塔斯曼直接采购（香港）有限公司为遍及全球的客户提供从中国乃至亚洲地区采购礼品与促销品的机会。
致力于企业服务的欧唯特集团也是贝塔斯曼旗下主要的业务支柱之一。欧唯特服务（中国）是欧唯特服务部门的在华子公司，针对供应链管理和客户关系管理提供个性化外包服务解决方案，积极为中国的电信、航空、银行、保险等产业提供最先进的管理技术。欧唯特信息系统（上海）有限公司是欧唯特集团信息系统部门在华的全资子公司，致力于提供高质量的信息技术服务。桑诺柏斯则是欧唯特集团所属的从事光盘制造的供应商，上海桑诺普斯多媒体技术有限公司凭借其位于杭州的光盘复制合资工厂，发挥光盘生产方面的优势，并为中国客户提供世界最先进的光盘保护加密技术服务。2005年1月18日上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司入股浙江华虹光电集团，成立光盘复制合资公司，古纳亚尔中轻（北京）出版顾问有限公司和Sony BMG中国公司北京办事处等机构向中国市场提供图书、杂志和音乐娱乐等方面的媒体咨询业务。
此外，贝塔斯曼集团还在中国设有贝塔斯曼管理（上海）有限公司，进行人力资源、财务及公共关系等方面的集中管理；对外，致力于组织策划各种公众活动，建立完善政府和媒体关系，积极为中德文化交流做贡献。
记者：客户服务部门针对这些业务所提供的服务主要有哪些？
艾弥尔：贝塔斯曼的销售渠道模式也是多种多样，包括邮政汇款订单、短信订单、电话订单、电子邮件订单、网络订单、电话营销和终端书店等多种形式。不同的渠道模式形成了一张庞大的网络，覆盖了不种类型的客户群体。
记者：你们现在的客户服务部门的规模有多大？有扩大规模的想法吗？
艾弥尔：现有呼叫中心120个座席。目前贝塔斯曼书友会的呼叫中心工作时间为9:00—19:00，我们有计划在明年把工作时间时更改为8:00—20:00，为此我们已对前两年的电话量分布做了详尽的分析，希望能够通过延长工作时间争取能为更多的客户提供服务。同时书友会自2003年底以来，在国内16个城市陆续推出了五十多家连锁会员店，并且在今、明两年还将继续在更多城市开办一系列这样的会员店，这样可能会对呼叫中心的工作量带来相应的增长，可能会有相应的座席增加。在呼出方面明年可能会进行更大规模的扩容，我们已不再被动的等待客户的电话，我们要主动联系客户，进行一系列的增值服务，并以此寻找更多的商机。
记者：目前贝塔斯曼书友会在中国的业务规模有53家书店，05年将达到80家以上，另有150万书友会员，如此大的一个业务规模会给客户服务带来哪些挑战？
艾弥尔：庞大的B-C最终用户服务模式带来最大的挑战就是如何使服务团队的服务水平持续达到公司的要求，换而言之怎样保证每一个员工都尽可能的达到质量考核的标准。队伍越大这个挑战就越艰巨。十个人的团队你可以人盯人，四十个人的团队你可以抽查临检，二百人的团队你上班时间不吃不喝连续谈心也要花一个多月。
在每一个规模化经营的机构都会碰到此困难，我们主要是通过细分团队，充分授权，多层次反复培训和系统化监控来提高总体质量。
记者：贝塔斯曼在我刊四月期刊载过案例，我感觉贝塔斯曼呼叫中心的主要功能在于媒体产品的直销，不知我的这种看法是否正确？那么你们如何协调销售与服务的关系，即，如何做到既提高销售，又保证服务？
艾弥尔：媒体产品的电话销售只是贝塔斯曼呼叫中心的功能之一，呼叫中心的主要功能不光作为一个销售的渠道，同样也是为客户提供帮助的渠道。在这里客户提出的任何问题或合理的需要都将得到满意的答复，并在此同时呼叫中心座席代表根据客户的喜好及习惯推荐一些客户有可能喜爱的产品，以此来提高销售。
顾客满意度和服务成本通常是一对相互矛盾的指标，在呼叫中心我们对于员工的考核由质量指标和销售指标综合而成。使大家明白两者不可兼得，但是缺一不可。不同情况的员工的指标配比也不同，如对新员工质量指标就会占更高比例。
记者：您认为目前贝塔斯曼中国在客户服务方面存在一些比较突出的问题吗？有没有针对这些问题的积极措施？
艾弥尔：目前，我们在客户服务方面的确碰到一些问题，有短期的也有长期的。
短期的如呼叫中心的电话量高峰一直集中在午饭时间及晚饭时间，电话的高峰时段与客服座席代表的用餐时间有了冲突，在没有大量空余座席的情况下，如果让座席代表一直保持在线的状态，那么有些座席将会等到下午两点甚至三点才能吃上午餐。如此一来势必会影响员工满意度，进而影响工作效率和服务水平。为了解决这一困难，呼叫中心对单据输入人员、信件回复人员等非呼叫中心座席人员进行了呼叫中心电话应答的技能培训，让这些“多岗位“人员在午餐及晚餐的高峰时间轮流顶替呼叫中心座席下线用餐，这样一来非呼叫中心座席人员只需要提前或拖后一小时用餐，就能解决呼叫中心座席在电话高峰时的用餐问题。
长期的问题突出体现在人才储备方面，相对来说呼叫中心或客户服务在中国还是一个新兴产业，从业人员年龄普遍较小，稳定性相当差。中高层干部的流动性较高，而且流动趋势还越来越多的向着其他行业。对公司的发展常常会带来“千军易得，一将难求”的局面。我们的做法是不但培养职业技能，关键是灌输管理理念。要让员工看得见未来。
记者：你们的全球运作经验给中国区的客户服务带来了哪些借鉴？
艾弥尔：贝塔斯曼书友会在全球有超过3500万会员，同时贝塔斯曼集团下属的其他公司为外部客户提供的客户服务也已超过2万座席。如此庞大的客服网络为我们每一个员工灌输的是根深蒂固的服务意识，很多国外同事戏称他们是拿公司的工资，为顾客打工。一百多年的经营也使得客户服务部门的地位得以稳步提升，在中国项目组的创立初期第一个成立的正式部门就是拥有一位主管和两位座席代表的客服部。
我们所得到的国际借鉴很多，这里举两个例子：
首先介绍贝塔斯曼全球专家团，它是为促进各个国家的相应职能部门进行沟通学习设立的，分成市场营销，连锁经营，仓储管理，产品采购，IT和客服等不同顾问组。客服组的成员每半年在某一国家的呼叫中心集中，讨论该国客服特点，集思广益。同时还会进行一项固定工作，BENCHMARK，国内一般翻成标杆。也就是针对一些大家一致通过的指标进行横向比较，如20秒内接听率，呼叫中心管理成本占公司总管理成本百分比，管理人员和一线人员比例等。我们的商业模式比较特殊，很少能在本国市场上找到类似的公司进行业务比较，贝塔斯曼全球专家团是一个非常有效的管理促进工具。在某个国家的新公司设立或开展新业务时都会从邻近地区的不同专家团抽调精兵强将，以帮助新机构迅速走上正规。
另一个全球化的管理工具是“商业流程库”，全世界的公司都把各地区的关键业务流程按统一的格式与规则放在互联网上，不同地区相同职能的员工可以互相交流，甚至是“生搬硬套”。
全球化运作与本地化经营使我们既有自主权又能够得到世界各地的支持。
记者：在可预期的未来，贝塔斯曼在客户服务方面会有哪些重大发展或者突破？
艾弥尔：多渠道的一对一服务是“全面而有效”的客户关系管理的第一个环节，也是贝塔斯曼客户关系管理中最具特色的。现在，贝塔斯曼的销售渠道模式是多种多样，包括邮政汇款订单、短信订单、电话订单、电子邮件订单、网络订单、电话营销和终端书店等多种形式。不同的渠道模式形成了一张庞大的网络，覆盖了不种类型的客户群体。我们在客户服务方面的努力除了迎合顾客的需要，还时刻注意大环境的发展。电话信用卡处理，短信客服平台都是针对顾客消费习惯的演变而及时推出的。发展与突破的最终目的都将是为顾客提供更便捷舒适的服务。
本文刊载于《客户世界》2005年9月刊。
责编：admin
转载请注明来源：挑战流程，我做最苛刻的顾客
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。