你知道组织学习也有“动能”么?

客户世界|肖冬军、周宁、魏恺|2010-08-10

你知道组织学习也有“动能”么?

——揭秘组织学习动能，为呼叫中心发展提速

2008年10月－2009年2月，美国投资报酬率研究所向全球451个大型企业的CEO做问卷调查的结果表明，他们最关注的是培训的影响即培训对于绩效指标的改善。

近年来，随着现代呼叫中心的蓬勃发展，培训之于组织的作用问题日益受到业界人士的关注。呼叫中心的前进，离不开企业“人力”的推动。企业的生存及发展之道是建立自驱的、以人为核心的、不易被竞争对手效仿的核心竞争力。然而，探索一套符合组织战略实现的学习模式，进而培养组织所需人才，日渐重要。

一、“组织学习动能”理论，揭开组织发展驱动力面纱

随着企业的发展，促进组织产生“学习动能”，从而推进组织发展是组织学习发展工作的主要工作原理。组织产生学习动能的公式：组织学习动能＝0.5 ×（质量）×（效率的平方）＝0.5 ×（面积×深度×密度）×（前进的路程/时间）的平方（引自物理学“动能A=1/2*m*v*v”公式）。因此寻找到制约组织产生学习动能的因素，从而揭示出学习发展工作的主要原理。

二、提升组织学习动能—-“五管齐下”

1、全面渗透组织学习覆盖的范围，从而细分培训“对象”的问题

现代呼叫中心管理要求进一步有效细分组织的各个部门的职能，自然便会引起由于分工精细化导致员工岗位精细化的问题。如此精细化的管理对于组织而言是提升效率、提高专业能力的途径，但是对于人力资源部门来说便是多种类岗位带来的精细化招聘和精细化人才培养问题。根据公司所在的不同行业、呼叫中心性质及运作方式，岗位设置也差别迥异。

以笔者所在的电信行业呼叫中心为例，简单说明。作为集服务和生产职能于一体的呼叫中心，人员结构中80%的是一线服务员工，20%为各层管理及后台支撑人员。是否将培训分成一线类和后台类即可？这经过多年来的探索和实践，我们制定了结合员工岗位特征及成长路径而考虑的人才培养模式—客服中心虚拟企业大学，创建“大学-学院-训练营”的管理模式，从而达到“全面渗透组织学习覆盖的范围”的目的。虚拟企业大学作为企业综合性员工培养基地，是企业学习发展工作的主要载体。大学结合公司战略运营，通过“学院制管理模式”细分员工培养人群，建设课程体系。同时，结合员工学习成长路径设置7所学院，20所训练营，3大平台，覆盖9大类人群，服务于中心全体2400名员工。

2、挖掘学习过程中信息落实的深度，从而强化“体系化运作”的问题

很多企业的CEO普遍反应：“感觉人力资源部门每年轰轰烈烈搞了很多的课程、讲座，钱是花了，可是效果却不知道如何”，而培训工作者们则反应：“每年绞尽脑汁聘请各路‘神仙’前来授课，大到制作全年的培训规划的活儿，小到搬桌椅的活儿，基本天上人间的活儿都给干了，还是得不到领导的重视。”这是为何？其中很重要的问题在于培训体系的运作的思路是否落地的问题。

培训是不能解决员工所有的问题的，这是行业的共识。我们是否认真考虑建设一个相对广泛的学习体系能解决更多的问题。将员工的内在素养分为“内－外”和“易－难”两个维度，我们传统的培训主要学习“知识”，这个是可以通过课堂的学习认知来获得。而要获得岗位相匹配的“技能”，则需要反复的训练。而“自我概念”、“社会角色认知”是内含着的，是可以通过逐步的引导而使员工获得。既难以培养又隐含在底层的就是“动机”、“价值观”和“特质”，这些无法通过企业的努力而促进员工获得，只有通过招聘的环节进行把控。

举例来说，基层管理人员的培养是呼叫中心管理的重中之重。相信大多呼叫中心已经将大批量的基层管理人员进行整编和统筹管理。虚拟企业大学――骏马训练营，就是通过“三四四”思路，打造的了基层管理人员培养的黄埔军校。三个特点：内训+外训、培训+实践、讲师+助教；三个环节：训练学习、课题实践、考核评估；四大模块：能力意识培养、个人管理风格塑造、综合素质提升、经验交流学习。通过以上思路，分别从知识、技能、自我概念、社会角色、价值观等方面进行基层管理者的培养和选拔。

3、管理组织学习的密度，从而控制学习“频率”的问题

相信很多呼叫中心培训工作者都会听到来自员工不同的声音，有人说：“培训太多，根本没有时间参加，真是影响生产运用。”于是我们便想着如何精简；可是又有人说：“培训太少了，我根本都没有机会报名，应该将培训向一线倾斜。”面对员工对于培训如此迥异的反馈，培训工作者到底该何去何从？

培训工作就像企业的员工满意度一样，并非越多越好。要做到有效，就要“适度”。因为一旦频率过低，就会让员工无法感受公司对于其学习成长的重视，不利于员工职业生涯发展；可是一旦频率较高，就会让员工产生培训资源丰富、学习机会随处可得的学习倦怠感。因此，对于培训的频率问题，要首先做调研，根据以往三年的培训投入产出情况、业务发展情况和未来三年的公司战略做出判断。同时，参考岗位贡献度、岗位专业技术系数等维度测算，制定呼叫中心科学的学习的频率。

4、拓展组织学习延伸的路径，从而落实学习“方式”的问题

随着互联网2.0时代的来临，改变的不只是网络的升级，呼唤的更是一个时代的到来。时代呼唤我们突破传统的思维模式，创新授课逻辑，拓展组织学习的方式。融合行业先进的学习技术，形成六块人才培养、能力开发镶套模版，融会贯通各种培养、开发模式，实现了无缝对接的培养开发镶套模版。此学习方式并非全部适用每一学习项目，而要依据学习项目的对象、内容和发展目标进行有机的组合。

图一：组织学习方式嵌套模版

5、缩短组织学习持续的周期，提升学习“效率”的问题

“条条大路通罗马”，相信大家都知道。但是，通往罗马最近的路只有一条！组织的培训工作者就是要寻找能够实现人才培养的最近一条路――即消耗时间最短、资源最少的一条路。缩短组织学习的持续周期的作用是不言而喻的，尤其对于刚刚入职的一张白纸似的新员工群体。当岗位准入标准不降低的情况下，缩短培养周期就是在为公司节省成本。

目前，大多数呼叫中心的新员工培训多以知识培训为主。而单纯的知识培训是否可以达到公司岗位的准入标准？这个问题值得我们三思。如果可以在把握员工动机的基础上，结合员工价值观，帮助员工厘清自我概念及社会认知，最后促进员工知识培训与技能培训相结合，必然会从根本上寻找适合新员工成长的最短路径。在解决达到匹配岗位要求标准的同时，从内隐性素养加以引导，才能达到事半功倍的效果。

揭示组织学习发展的动能理论，目的是通过学习动能促进企业的发展。企业学习发展工作致力于释放组织与生俱来内在的潜能，使组织更强大、更富有能量。组织健康强大的核心关键在于实现对组织学习能量的充分释放和协同。使组织产生学习动能是实现组织和个体之间和谐共赢的根本解。

本文刊登于《客户世界》2010年07月刊，作者单位为中国移动通信集团广东有限公司客服（广州）中心。

责编：yangyining

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