反思培训
||2005-08-29
….现在不少企业都希望培训能收到立竿见影的效果，以为只要做培训了，企业中的很多问题就能迎刃而解，头天培训，第二天就见效。其实，培训的投入和其它投入不同，其效益通常在一段时间以后才能体现出来，这就是培训的滞后效应。因为，培训首先作用于人，然后再通过人作用于工作和企业，人的成长、变化和提高都是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。因此，任何一个企业和单位，只有把培训作为一项长期性的工作任务抓紧抓实，组织发展才会有一个较好的基础，那种只把培训作为一项突击性的任务甚至是一次轰轰烈烈的活动来抓，肯定不会有好的效果。
培训需要长期投资
有些企业领导人认为，培训没有效益。的确，在一些企业中，培训投入资金没有什么回报，浪费了大量时间，培训后的人也跳槽离去。
出现这种负效应时，企业领导人应该及时反省一下，到底问题出现在哪里，而不要简单地认为培训是一项吃力不讨好的工作。美国布兰德训练中心的总裁Kenneth Blanchard明确指出，培训是一项赚钱的买卖。一家汽车公司在一年的培训中花了20万美元，但当年节省成本开支200万美元，第二年又节省500万美元。现在，人力成本在企业中占有的比重越来越大，而设备的功能是有限的，人的潜力是无限的，在同样条件下，只要人的因素改变后，企业效益成倍增长将不再是奇谈。
培训激励机制应具有持续性
有许多企业将培训定位于为企业创造具有竞争力的人力资本，甚至有许多企业将培训作为培养企业核心竞争力的一种手段，培训自然便成了企业的一项战略性活动，培训转化就负有持久的使命。韦尔奇在审阅克罗顿维尔培训中心改造计划时，把最后一页的投资回报分析拿掉了，在幻灯片上划了“X”，并写了个词———“无限”。他强调，在这个项目投资的回报上将永远持续下去。培训转化不是一蹴而就的，需要一个长期的过程，是受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中。正因为这样一个转化过程的长久性，才会有回报上的持久性。即使一般的培训，转化也常常有5~6个月的时间。但是激励归根到底是让个体产生动机，而人的动机和需求常常是短期和易变的，这种动机的不稳定性，也就决定了激励作用具有非常强的时效性。激励的短期性和培训转化的长期性自然会产生一种矛盾。
激励是一个系统的过程，目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是仅仅追求一时立竿见影的短期效果。因此激励的有效性取决于完整的系统性和良性的循环过程。
着眼于职业生涯发展
员工的成长也是一个持续的动态发展过程，企业的各级领导有责任发现下属潜力，并制定员工发展计划，挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划，在此过程中，公司的培训规划应更具针对性，以发展企业业务运营所需技能；企业的领导应在年中、年末评估衡量每位员工的业绩、能力和技能；进而和员工沟通，指导员工制定个人发展计划，明确发展方向；通过实施干部岗位轮换，让他们获得不同职能的工作经验，为从事更高职位的管理职责积累经验；针对员工需求所设计的培训，应让员工获得更多专业知识和管理知识；与此相配合，上级经理同步提供的指导和辅导为员工的进一步发展指明方向。员工生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可有效地激励和保留人才；重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道；促进企业组织人力资源体系的发展。
持续培训要有超前性
企业的培训，既是对人力资源的实际开发过程，又是人力资本形成和积累过程，它可以针对目前工作所需要的知识和技能，又可以着眼于未来组织的需要、工作的要求。企业的持续培训，既要保证企业当前各项任务的顺利完成，同时，更要预测和分析未来环境变化及其企业的对策，针对组织和个人发展现状及可能出现的问题，不断进行有针对性、预见性、超前性的教育培训开发，以为企业未来发展做好知识储备。
培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。通过培训填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制，这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法，建立在岗培训的内部导师体系，充分利用外部培训资源等。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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