利用CRM推动服务流程重组

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1205

||2005-08-27

市场经济的繁荣促使消费者及政府主管部门日益关注商品的质量与安全，由此催生了一个新的行业：商品检测服务业。通过检测获得认证，不仅使商品更容易获得消费者的信任，在许多时候它甚至是某些商品进入市场的必要条件。T公司的主营业务就是为各类制造业企业提供商品检测认证服务。

在实施CRM前，T公司已经有意识地对市场营销、销售、检验服务执行等有关部门的流程进行了优化重组，绘制了新的业务流程图，通过一段时间的推广取得了较好的成效。成效之一是明确了流程各个阶段的目标，并为员工提供了工作内容和一般方法的建议，有助于调动员工的主动性，增强工作的目的性，提高对流程各环节上的控制水平。例如，在流程的开始阶段目标是发现和培养更多的线索，市场部和销售部获得线索的主要来源有：通过市场活动产生新线索、通过销售代表行销产生新线索、老客户重复购买产生新线索、老客户介绍新客户产生新线索和中介代理提供新线索等。

本次流程重组，也使得一些早已存在的管理难点浮出了水面。尤其是企业具备一定规模后，如何协同工作，更有效率、始终如一地为客户提供全程服务。经过我们实地调研并与T公司管理层讨论发现，如果能引进一套合适的CRM软件系统并做好实施工作，T公司将能以较低的综合成本解决这一个牵涉到跨地域、跨团队、跨岗位的流程重组过程的难点问题，提升工作效率、客户绩效和客户满意度。

例如T公司业务流程中有如下需求：在签约销售出一个复杂的检测服务项目后，销售代表需要过滤掉某些信息，将客户及本项目的其他信息传递给后台的检测工程师，这些信息可能包括：客户及客户联系人的基本信息、客户待检测商品的信息、项目合同中双方的某些主要约定；当进入到检测执行的过程后，必须先执行初检，初检的结果出来后，综合检测工程师的专业意见和客户的反馈意见，有关经理判断是否需要进入正式检测的阶段；初检与正式检测分属两个独立的团队执行，所有的检测进展信息都要能从检测服务部门传递给对应的销售代表。

在这里遇到的困难是：如何有效率地在销售部门和服务部门之间，以及执行不同工作内容的服务部门之间传递应该传递的信息。当前T公司的权宜之计是设立了一个联络员岗位，专门负责信息的分拣、发送，答复内部人员的询问。当我们仔细分析后，发现该问题的本质是如何解决按权限共享信息、流程的事件驱动，解决方案也就呼之欲出了。商务逻辑合理的CRM软件，把业务流程中需要处理的信息划分为彼此紧密关联的对象，例如在销售环节核心的对象是项目机会、合同以及项目推进过程中的工作任务；合同签定后，应该依据合同的条款派生出检测服务请求信息、检测服务合约信息，待检测商品到达后又产生客户资产信息。这个派生的过程实际上就是业务流程中信息的分拣、继承、传递的过程，信息传递到流程的下一阶段还将被进一步加工和补充。除开关注上述信息处理自动化方面，也不应该忽略CRM软件对于权限的管理是否足够严密、灵活，例如是否允许分别为不同的对象设置不同的权限。这也直接引出了另一个关注点——流程的事件驱动，因为驱动者必然是有恰当权限的操作人员。例如我们建议T公司在适当的时机取消联络员岗位，直接由销售代表依据合同条款建立检测服务请求、检测工作任务，然后共享或指派给服务部门的人员，从而实现上文中提出的业务需求。

但是经过流程模拟实验后，发现我们的建议仍然存在一个严重的缺陷。即T公司检测工程师的人数比较多，且分布在不同地区，如何综合考虑业务技能、工作强度和日程安排等因素，合理地将检测服务请求分派给合适的检测工程师或工程师小组，本身是一件复杂的管理工作，有点类似于有形产品制造业企业中的生产计划管理工作，如果由销售代表来承担此项职责显然是不合适的——除非使用CRM软件的单位规模很小。为此，我们参考了航空公司调度机组、乘务组、飞机等资源执行航线飞行的思想，调整了建议：销售代表建立了检测服务请求的基本信息后，将该信息共享的形式传递给服务部门的调度管理员，并把对该信息的主控权移交给调度管理员，自己仅需要浏览服务请求信息的即可——我们知道，服务请求中包含的信息还将在流程中不断丰富。例如被检测商品到达T公司后将被登记并与本服务请求信息关联；检测过程中将产生若干的业务文件等，销售人员可能随时需要了解这些情况以便快速、准确地回答客户的询问。服务请求的主控权拥有者，即调度管理员通常应该由服务部门经理或资深管理者担任，他/她可以将本信息共享给合适的检测工程师（或工程师小组），并指派工作任务，说明本次检测工作任务的注意事项、要求开始与结束的时间限制，并建立提醒。调度管理员还将监控检测执行的进度，在必要的时候重新分发检测信息，召集有关的项目评估会议，按照会议决议重新部署检测工作任务等。

T公司研究后，充分认可了上述调整建议，并对流程自动化提出了新的期望，例如业务文件制作的自动化、信息继承与提取的自动化等。朗润的咨询顾问表示认同T公司的需求，并进一步建议T公司不断地从客户的视角审视流程优化重组的工作，把流程优化重组的具体措施与提高客户满意度、提高销售绩效挂钩，让流程中的每一位员工都理解其中的意义；对因实施CRM、进行业务流程重组而导致职责变动的员工给予适当的安排，例如联络员岗位的人员可以转向客户满意度监督岗位。这些细节如果处理得当，将提高企业管理变革的成功度。

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