案例心得——CRM实施的六个不要

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1262

客户世界|肖东军|2006-11-29

　　广义上，CRM的实施包括外部主导的实施和内部主导的实施两部分，其最终目标都是要建立以"客户价值"为中心的企业文化和运营策略，并将其贯彻到日常的市场营销、销售和服务等工作中。外部主导的实施，是指独立的顾问咨询服务商或软件厂商向用户企业提供实施的阶段，通常周期在几天~三个月；内部主导的实施，是指外部实施以外的其他阶段，包括CRM软件购买前的内部动员、流程梳理、软件选型，以及购买后的不断深化CRM文化和机制的各种努力，其持续的进程往往较长，甚至可以说是"只有起点，没有终点"。

　　在CRM实施的过程中，有什么前人的经验教训可供借鉴呢？在此总结"六个不要"，权当抛砖引玉。

一、不要把CRM实施变成"个别人"的事情, 要善于调动企业内外相关人士的积极性。
　　笔者遇到一些上CRM项目的企业。规模小一些的企业，容易把CRM实施变成"一把手工程"，规模稍大些的容易把CRM实施变成"项目负责人工程"。这两者共同的不足是没有调动广大员工的积极性，很多员工不清楚未什么要上CRM，上CRM对自己的利益有什么影响，近期自己要如何参与CRM、达到什么目标。

　　还有一些公司，尤其是有一定IT基础的企业，不重视外部实施顾问的作用，为了节约费用，自行实施CRM软件项目，其成效并不理想。例如SynleadCRM在广州有一个IT行业客户，没有购买CRM实施服务，在系统安装后的头三个月内基本没有正式启用，在安装后的八个月左右才达到70分的客户满意度。其进展和满意度显著低于其他购买了CRM服务的企业。

二、不要轻视计划、执行、调整、考评和激励。
　　CRM的实施，可以看作是领导力和执行力锻炼的过程，所以同样需要计划、执行、调整、考评和激励。

　　去年12月底，某企业计划邀请本人做一项CRM部署调整和培训的服务，以提高其CRM软件系统的接受度，时间约持续10天。但由于2004年春节来得早，员工在元旦后、春节前这段时间内，忙着收客户欠款、计算年底业绩提成、放假准备等，这项计划最终无法执行。这个教训告诉我们，不仅要有计划，而且从一开始就要注意计划的合理性。

　　有了合理的计划，还要注意执行和调整。"计划赶不上变化"，讲的是执行和调整这一对矛盾，其平衡点在于合理地达到CRM实施计划的目的。

　　考评和激励是为了更好调动参与者的积极性，以便减低执行计划的阻力，更顺利地达到CRM实施的目标。例如，上海罗氏制药实施Sieble CRM的时候，给全国数百名医药代表配备了价值18000元的笔记本电脑，公司出12000元，医药代表本人出6000元，如果医药代表积极使用CRM系统、其爱护笔记本电脑，2年后公司将退还每位医药代表6000元。"利诱"在前，CRM自然获得了员工的一致追捧。

三、不要轻视CRM实施过程中涉及的商务管理知识。

　　在未实现信息化管理前，企业的许多管理工作流程和权限是隐性的、含糊的、随意的，以至于许多经验丰富的管理者对许多CRM流程的基本概念都存在着误解。举个例子，笔者不止一次与企业的经理人员辩论一个话题：CRM系统中建立的报价单，是否允许一般员工超越公司的价格政策，灵活修改单价？不少经理一开始都误以为不应该允许，理由是怕员工乱报低价，给公司带来风险。而实际上，即使没有CRM软件系统存在，企业也无法阻止员工"乱报低价"；除开行政管理的手段，CRM软件提供了报价单的审核机制：即员工可以依据市场情况在价格政策基础上，灵活调整报出的价格，但只有经过授权的经理审核，该报价单才会被认同为代表公司的意志。

　　在举个服务管理领域的例子。不少企业，乃至不少CRM软件商都认为服务请求（咨询/投诉/报故障/维修）等是与产品对应的。而正确的商业逻辑应该是这样："产品"销售之后变成了"客户资产"（所有权在客户），产品有编号、型号以便区别于其他产品，客户资产有序列号、资产编号以便区别于其他资产（即使是同一型号的产品）。有的"客户资产"与本公司销售的产品无对应关系（例如，客户从从其他供应商那里购买的）。在SynleadCRM等比较专业的软件里，服务请求对应的是客户资产，部分客户资产可以对应到本公司产品，通过两层对应关系，可以用图表统计哪些产品收到的服务请求多，从而从客户角度提出产品质量管理的量化指标。

四、不要轻视CRM实施过程中涉及的计算机技术知识。
　　计算机日益成为日常工作的一部分，对于操作者来说，计算机的操作也越来越简单。但是一个严肃的CRM软件系统的上线，依然会牵涉许多专业的计算机知识。对于普通操作者来说，"会WORD，会用浏览器上网、发邮件"只是接受操作培训前的基本要求，并不能意味整个企业只需要这点计算机知识就能实施好CRM。

　　例如，CRM的实施至少需要熟练地掌握WINDOWS操作系统和局域网维护的基本知识，需要掌握一般的防/杀病毒及安全策略的的基本知识，需要掌握数据库管理的基本知识。如果企业规模比较大，还需要掌握企业虚拟专用网（VPN）及路由器管理的知识。您可以考虑聘请合格的网管或设立IT部门，也可以考虑IT外包，在保证安全的前提下购买IT服务。

五、不要轻视培训、练习与辅导。
　　CRM软件对绝大多数员工来说，都是个"新事物"。因此加强培训、练习和辅导，怎么强调也不过分。

　　上海罗氏制药的医药代表多达数百人，分布在各个省区。为了搞好培训，罗氏制药，专门从各地选拔出一批"金牌销售代表"，集中培训，给予很高的荣誉和待遇，组成讲师团到各地巡回培训，由于这些讲师本身来自一线，业绩突出，所以他们的讲解特别贴近业务实际，培训效果相当好。为了有一个好的培训环境，罗氏制药甚至专门配备了一个20多台电脑组成的局域网培训环境，这些网络是随着培训讲师团巡回流动的。

　　广州钱盛化学品公司是个小型企业，该公司购买了SynleadCRM 软件30个许可证。在实施过程中，钱盛首先完成了CRM系统的初始化，并将初始化的数据复制到了一个专用于操作培训与练习的数据库。在进行培训和操作的时候，使用的是练习数据库，员工都拥有最高的"总经理"级权限，可以大胆进行各种操作而不必担心误操作或产生垃圾数据，这对缓解员工接触CRM时的焦虑情绪，体验CRM带来的工作乐趣，起到了良好的作用。

六、不要追求完美，允许CRM项目和CRM的参与者有一个逐步提高的过程。
　　有些企业从选型阶段开始，就追求一个完美的软件系统。实际上，决策学告诉我们，没有最佳的方案，只有较佳的方案。某企业已经建立了供应链管理软件和财务会计管理软件，这两个软件分别来自不同的厂商，后来该企业又要购买第三家厂商的CRM产品。在购买CRM的时候，该企业认为应该立即将三套管理软件集成，发挥整体效益，并提出了初步的集成需求。后来在实施顾问的说服下，三套系统并行一段时间在考虑集成，结果发现当初的集成需求很多是不合理的，幸亏当时没有盲目上马系统集成的二次开发，否则必然出现软件工程的"烂尾楼"。

　　对于普通的员工，如销售代表或服务代表，在系统上线的初期，可以要求他们只操作最少的模块（如单位、联系人、任务、机会或服务请求），只输入最必须的字段信息，但要求必须做到，专人定时检查；一段时间后再逐次增加模块、提高要求。实践证明，这样的效果比贪大求快反而要好。对于CRM实施来说，如果您认识到"罗马不是一天建成的"，那么您的实施会变得更有效，更容易让每一个参与者获得循序渐进的成就感。

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