呼叫中心管理人系列专访：李文香

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1372

客户世界||2005-08-24

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　　李文香，北京化工大学自动化系研究生，比利时鲁汶大学心理学进修，美国城市大学综合管理专业MBA，曾在国内外多家著名企业服务，包括CCID、IDG、TOM、FESCO等，多年来，在客户服务行业积攒了大量的经验，从技术到销售到市场到运营到整体管理，10年来，她已经深深地爱上了客服行业。这里，我们就为您讲述这位才女的故事……

　　作者：李总，我们从您上大学开始谈吧。

　　李：好的。我是辽宁人，93年考入北京化工大学，本科和研究生都是北京化工大学自动化系，自动化仪表专业。高考时我是省级竞赛的前3名，数理化3门都是免考的。从小一直比较好强，在学校读书时也都是打工助读。由于我后来研究生也是边工作边读书，因此我比别人的工作经验要多至少3年多。95年上半年我就在西安仪表厂参加工作了，是带着学校的任务去的，没有工资。工作了几个月后又回到学校继续学习，后来又开始北京热力集团相关项目的参与，虽然时间不长，但效果就非常不同了，因为这时知道自己要学什么，知道将来这个行业的前景是什么。说起和热力集团的姻缘，那时是96年，我大三，当时是学生会宣传部长，正好北京热力集团在开发仪表项目，我是做软件的，老师就推荐我去了。所以我第一家工作单位应该是北京市热力集团，也因此我的户口留在了北京。当时学校跟热力集团签了合同，一直到我在学校读研究生时都是在热力集团，在企业主要负责新技术的研发，当时北京的远程查表系统整个项目是由我和清华师兄来负责研发的，从设计仪表到项目管理。当时买了法国的一个核心设备，那是我第一次出国，去法国斯伦贝谢进行培训学习，回来以后进行自主的开发。当时最大的一个项目获得了国家863的资助，我们自己开发了一个项目，跟天津十厂合作非常成功。

　　99年研究生毕业，去了赛迪，这是我第一家市场化的公司。刚去是负责3C市场的研究以及PDA的研究。当时PDA的研究是新兴行业，非常有挑战性，一开始部门一个人都没有，我们就从零做起。接着我们又进军另一个新兴行业–呼叫中心，最早进行呼叫中心的研究是关于语音板卡的。99年呼叫中心的产业刚开始崭露头角，在完成第一个研究板卡的项目后，我们受深圳东进的委托做了一个呼叫中心研究的大项目，才有机会接触到呼叫中心。

　　2001年，我被猎到IDG去做整个公司的项目策划、培训、战略和市场分析（其实当时还算不上被猎，因为工资远远没达到猎头的水平），当时也因为上班交通问题（我家离新的赛迪大厦较远），很现实，我就从赛迪出来去了IDG。IDG给了我非常大的空间，也是一个新成立的部门，相当于是做老总的军师。我们部门做全国的市场分析，为公司新增了不少产品，比如呼叫中心的展会也是我们开始策划做的，那也是第一次尝试做展会。在IDG基本上是一直在做相关的策划、培训和研究等，进一步向市场走近，后期开始做市场营销。

　　当时我因为个人参加天主教会的缘故也需要去欧洲一段时间，我就在鲁汶大学学习了一段时间的心理学。我在比利时是利用业余时间学的心理学，收获非常大。因为我们的班级和其他班不同，同学的年龄都比较大，五、六十岁，都是全球各国比较权威的教会心理学人士，讨论教会的哲学、教会的心理学，中国整体的婚姻状况，我就代表中国来参加这个研讨会，我们出了一系列的论文研究，比如"论中国市场的宗教状态"等等，做了一系列的分析。

　　欧洲回来后，我们在IDG成立了一个IMS的部门，做综合市场服务，把服务的理念提升到了一个新的层次，包括做会的后续服务，做得比较专业了。2003年10月份，IDG整个亚洲区发生了人事政变，我第一次体会到了失业的感觉。IBM有一个团队进驻北京IDG，把我们原来团队的人几乎全挤走了，那以后IDG的展会状况明显下滑。

　　我失业在家一个月，因为我的英语特别好，就帮爱立信做市场文章的翻译，直到后来有工作了也还在继续帮他们做翻译，一直做了约一年之久。

　　当时又想起应该继续学习，所以就学了美国城市大学的综合管理专业MBA，今年年初已经毕业了。现在想想，收获非常大，那段日子也很难忘。

　　读MBA不久，TOM收购了红帆，总经理吴伦找到了我，因为已经有人负责呼叫中心的具体运营管理，我只需要做一些营销和市场策划的事情，所以虽然是从外围进入了业内，倒也并不觉得艰难。那时主抓整个公司的管理、市场和销售，当时红帆如何走向市场如何赢利困难很大。TOM花了1200万买的这套系统却无用武之地。这就是做技术和运营管理的区别，并不是买了设备和技术就OK了，实际上运营管理占70%，流程占20%，技术充其量不过占10%。当时我们那里有一个怪现象，一个120个座席的外包型呼叫中心，技术部养着20多个人，做市场和销售的又人浮于事。当时面临很大的困境，我们第一大客户114撤掉了，少了50多个座席。公司大裁员，原来17个销售裁员后只留了一个人，后来又招兵买马，6个人做销售，2个做市场的，运营加了4个人，我们奋力地去拉了很多大的单子。但当时由于TOM内部上层的管理问题，工作效率不高，而且我当时怀孕八、九个月了，就索性回家休息不做了。

　　到了去年五月份的时候，听说FESCO要新建一个呼叫中心，招一个呼叫中心主任，呼叫中心在刚建立的时候需要各方面的知识来巩固，绝对不是一个只懂运营的人来了就能做的。我虽然没有直接做过一线的运营管理，但我有建造这幢房子所需要的各种砖头，并且有能力把它们组合起来，使之成为一幢结实耐用的房屋，凭借这些我很容易就到了FESCO呼叫中心。

　　我自己做了一整套座席人员的招募体系，听试问卷做得很严格，我一个个亲自听；UK测试很适合呼叫中心招聘；面试时因为我们要讲求形象建设，主要观察对方冰山之下的性格；这也是结合了我多年招人的经验，大约在三周的时间招到了32名员工。招聘之后的第一步就是需要对人员进行整体的培训，又不可能出去请专业的培训，我就把自己关于这方面积累的经验做成很多培训课程。我没有招到几个纯做呼叫中心的人，很多呼叫中心的班长是大专毕业，而我们的座席代表本科生居多，让这些大专生如何管理大本毕业的学生本身就是个问题。我做的第一件事情就是人才培养，事实上这是个持久的工作。在这个过程中一直在观察和培养他们的组织管理能力。于是就有了我现在的质检人员、培训人员、报表人员、现场的管理人员。在全体员工入职3个月以后，我的第一批骨干力量就浮现出来了，去年10月18号，FESCO呼叫中心正式对外式运营了。到现在我们运营约有半年多的时间，今年4月1号又做了二次人力资源的补充，把第一批的人员提拔成为小组长，新进的员工可以做组员了，在人员的培养上也非常的成功。这30几个人进来后，通过很好的团队建设，通过更专业的流程化的管理，才形成今天的大好局面。

　　作者：能详细谈谈您在招聘员工方面的做法吗？

　　李：关于听试我设计了很多题，我们的技术人员帮忙编写了个小软件，这需要考虑几个方面，包括语音、语速、记忆复述、逻辑思维能力等等。另外有几个测试的硬指标，语言表达能力要强，计算机操作水平要高，英语4级以上，再有就是他们个人的喜好，以及职业生涯的发展定位是否与公司的一致。后来发现我招聘的员工都比较象我的性格，是’孔雀型’的，就是比较有主见但也热衷于听取别人的意见，做事务实，干净利索。而’狮子型’就是爱发号施令，不做实事；’鸽子型’就太柔弱了，没有主见，管理能力有限。

　　作者：那么你们开发的软件是否在招聘市场上能具有通用性呢？

　　李：实际上，只有主要通过语音来进行服务的人才用得到听试，否则直接见面沟通就行了。但我们后来的招聘在向通用的方向上走。例如，FESCO现在还在做猎头服务，帮助一些公司做招聘工作。如果只是凭应聘人员的简历，招聘方很难有一个全面的了解，我们有时会把招聘过程的录象给招聘方看，这样他们对应聘人员的形象、气质、反应、谈吐就都能有一个了解。这比原来的模式更进了一步，实际上这就是招聘经验的不断积累，另外，我们的招聘现在还有性向测试和英语的口、笔试，真的面试下来绝对是高手。现在很多大型呼叫中心的管理人员实际上是企业内部起来的，懂企业内部管理但不懂呼叫中心的管理，招聘是一个难题，并且呼叫中心的人员流失率有的企业会达到30%甚至50%。因为他们还是在按照传统的方式招聘和管理，而呼叫中心的人员跟传统的工作人员差别是很大的。毕竟需要把比较枯燥乏味的工作持续进行下去，因此需要通过各种测试、通过一段时间的观察、通过调换岗位――呼出、呼入、管理，等等，这些都是人员管理上的技巧。许多呼叫中心的运营管理人员可能没有考虑到人的这个层面，通过听试系统仅仅是一种手段而已，实际上最终还是在于人员的管理。但是，如果仅仅有人性化的管理是不够的，在关怀员工的同时需要让他能看到他发展的远景。我的每个员工都有一个档案，从进公司填写的员工登记表，第一次考试成绩、转正成绩、工资长幅的记录，到每次跟你谈话后改正的意见等等，都有。这第一次的基础工作做得非常扎实，现在我底下的主管、小组长也会这样做，一层层负责，称为层层考核制。这样就养成了一种好习惯，包括每天写工作日记，每人每天的工作都能记录下来。要以德来服人，要以制度来管人，两者都要兼顾。

　　最初招聘到的30多名员工，只有2人因为不是很适合公司文化，今年不再续签合约了。我们可以为他们找工作做推荐，还可以培训他们找工作的技巧。虽然我们不实行末位淘汰制，但成绩毕竟直接影响收入，离开不适应的公司也是一种好的选择。

　　我们这里的工资按级别定，奖金按每月KPI表现排名来定。考核制度很简单，每个一线人员都有具体的KPI，小组长与下面的组员绑定在一起，组与组之间也有竞争，能从全部奖金中拿走多少就看小组整体的工作能力和水平。每个人都希望能多学一些东西，想要把组里的整体水平提高，这样就建立了一种良性的学习竞争机制。每天安排一个小组长负责现场管理，其他几个小组进行监督，上面有三层抽查机制，不会出现不公正的现象。本来女孩子多的地方不太好管理，但现在她们都相处得非常好。因为她们知道每一个人都有值得自己学习的优点，应该利用有限的时间吸收别人的优点，来丰富和完善自己、提高自身的素质。现在FESCO各业务部都抢着跟我们呼叫中心要人，一是因为我们呼叫中心是公司的大纽带，因此呼叫中心的人对FESCO公司里各个部门的情况都很清楚；也因为呼叫中心的人经过一系列专业的培训和良好团队建设的熏陶整体素质都很高。

　　实际上不论国内还是国外，呼叫中心的流失率是一个普遍存在的问题。是由这个行业特定的性质决定的。由此近几年也产生了一个比较新的行业――呼叫中心人员外包――培训和外派呼叫中心员工到有需要的呼叫中心，直接帮各个呼叫中心解决问题。

　　我常开玩笑说，人家都是专家，我是一个大杂烩。我纯萃一是靠自己摸爬滚打积累的经验拼搏出来；二是借鉴各个行业的经验。我越来越觉得，不同行业的管理经验是有很多互通之处的。

　　作者：你刚才提到FESCO呼叫中心人员的前景问题，这是否也得益于FESCO的机制允许呼叫中心的座席员有机会提升至更好的角色呢？

　　李：实际上这是我做为呼叫中心的团队领导与人力资源谈的条件。首先起步就要高，因为凭我的经验分析认为FESCO的知识库不是任何其他公司可以比拟的，没有具体的产品线却非常复杂，涉及到各个方面，公司内部几乎很难找到方方面面都很熟悉的人。比如来电者询问完人事档案的事情可能还会涉及到医疗报销、公积金基数，这种打包是普通人的思维很难消化的。第二，我们的口号是――本土化服务，国际化标准。国际化标准如何体现呢？比如为了使语言过关，我们的中、英文电话脚本都是一大本，各种各样的情况都能知道该如何去回答，这样的训练会长达3个月。当他们的水平达到了要求的高度，就需要考虑他们是否还能安心于座席员的工作，必须做到人员流失最低化。这就需要一个具有管理者思想的企业培训师，在培训员工时对他们进行洗脑，培训实际上是一个洗脑的过程，以使他们的思路与企业管理者的思路保持一致。比如使他们注重目前的企业培训，我按照他们对自己职业生涯的规划来对他们进行培训，或是企业出费用让优秀的员工参加社会上的培训。使他们感觉到在企业里是主人翁，只要肯努力就会实现自己规划的职业生涯。

　　另一方面我也在不停地向FESCO各层的老总重申这种思想――如果流失一个员工将会给企业带来服务、物质、金钱等各方面的很大损失；但如果站在另一个角度上来考虑的话，充分利用这些员工的经验，呼叫中心将来就是FESCO的人员蓄水池。

　　我这次去上海走访了十几家呼叫中心，我发现各呼叫中心很少重视对人材的培养，其实员工的职业生涯规划可以从很多方面去做。从人性本身去考虑，员工在一个企业工作，除了在物质上的收获外还需要精神上的增值，也就是经验上的、常识上的增值。很多呼叫中心的培训无非是日常业务的培训，不过是教员工如何更好地与客户交谈，但员工完全不理解"我凭什么要给客户提供微笑式的服务"，而我给我的员工做的第一节培训课就提到一句简单的英文――"我们也是同样高贵的先生和女士，在为高尚的人群做服务"。我们是与客户站在同样的层面上去看问题的，需要同步的思相，这样才能有心灵上很好的沟通。管理上也是一样，人与人之间需要彼此尊重，军士化管理很可怕。

　　作者：恐怕这种思想应该是无形地受到了您的知识结构与宗教背景的影响吧？

　　李：可以这么说。有的领导自己很有能力和才华，但不知道如何去带领底下的人，自己很累，团队也搞不好。必需让员工充分了解你的思想，比如每个月开一次全员工的大会。有负面问题的时候，领导不正面给出引导意见，员工私下议论纷纷，有时会造成很大的影响。

　　我对手下的主管怎么服务的，就让他们也如此去为他们的手下服务。在工作中赞扬、鼓励远比批评来得有效。我们最常用的一句话是"你愿意我为你做些什么呢？"，重要的是底下的人需要什么，他们愿意你去做些什么，凭借作为上一级领导拥有的资源能够对他们有什么样的帮助。很多呼叫中心的管理人员与座席员没有沟通。一定要了解他们为什么在这里工作，要为他们因地制宜找到一个努力的方向，这实际上是一个HR的深入工作。也有的呼叫中心人力资源没有真正的关心到呼叫中心的层面上来，绩效考核做得很虚假，考得多、激励得少，这是不平等的考核。一个卓越环境的发展取决于它的直接主管领导，要创造一个学习性的组织。我外派7名员工到业务部去，他们现在都是我最好的客户。现在我们呼叫中心为他们的部门做服务，他们会很了解每个问题从呼叫中心的角度出发应该怎么考虑，能够知道如何更好的与呼叫中心结合促进业务，实际上他们就是呼叫中心一线的冲锋战士。

　　还有的呼叫中心没有与公司上层的思路保持一致，只是把自己当作接听、拨叫电话的地方，没有融合更多客户服务、管理的思想进去。现在总是谈’呼叫中心由成本中心向利润中心转换’，我觉得这在企业呼叫中心是错误的思想。应该是如何把成本中心变成价值中心，这个价值包括隐性和显性的价值，要考虑隐性的价值如何实现。

　　我们这里最专业的就是投诉处理流程，客户的投诉一定在24小时之内处理掉。处理完之后，如果认为这是比较严重的事件，还会登门拜访、送礼物，新年还会有总经理亲笔签名的礼物送去，客户非常感动，实际上我们就是要做出超越客户期望的服务。我们的口号是’感动客户，感动自己’。每个座席桌上都有一面小镜子，一是用来做口形操的，二是做微笑服务的，三是用来每天照照看自己的心情的。我们这里上得最多的课是’心理调节课’。

　　说起宗教，我非常感谢我的父母，天主教的信仰是他们给我最大的最宝贵的生命礼物，让我学会如何爱人，如何更快乐地生活。有信仰很好，取得很大成绩的时候你不会太骄傲，而有大的打击的时候你也不会崩溃，你会过一种非常快乐的生活，这种快乐来自内心的真正喜悦，所以我对任何人都无所求，只是自己尽全力奉献，当你真正不追求回报的时候，我相信你就会发现自己过得好潇洒。

　　作者：FESCO服务的用户都是白领，可能素质比较高。但如果是一个比如家电销售的呼叫中心，那么用户的范围就比较广，用户素质参差不齐，那么客户代表承受的压力就会比较大，那么管理上会有什么不同呢？

　　李：我们这里有很多单位的临时工，比如三星的促销员工；另外，我们的客户约七万人，实际上各种层次的用户都有。在丰富的管理经验下，就会有很多的思路，我们的电话脚本对应于各种人群和情况，包括客户激怒的情况都有相应的方法和策略。并且我们流程管理很好，不仅记录了每次呼入的情况，对客户的呼入电话都会做很认真的分析。

　　我常跟客服代表说，不要担心做呼叫中心会降低你自身的价值，一旦你出去你的视野会比任何人都宽广，因为呼叫中心是最复杂的环境，换到简单的环境就能很轻松的适应和处理。

　　管理必须是制度和人性相结合的。通常把呼叫中心的管理划分为几个阶段：1、粗放型；2、军事化管理；3、团队文化建设。呼叫中心的运营管理比任何一个公司的运营管理要复杂，一是因为呼叫中心的知识库，而一些公司没有知识库也能生存；二是因为呼叫中心的报表，公司很少有报表，但也正因为有这种东西，你可以去分析客户的心理、员工的心理、现阶段业务的整体状况；第三点非常重要，有质量监控和质量标杆。我们要做人员整个组织架构的分析，绩效考核的标准，薪酬的管理体系，报表的，排班的，现场管理的，流程的，比公司的普通管理还多了几大块。

　　事实上，这种团队的文化建设没有多难，就看你要不要花心思去做。我曾对FESCO老总说，要不就不要建呼叫中心，不建客户就没有那么多意见、投诉；既然建了就要做到最好，这样才有竞争力。

　　现在各公司不论有没有产品，都是在靠服务去竞争，服务是第一位的。我有机会就带着我们老总去参加服务性的研讨会，通过第三者的口向他陈述，潜移默化，效果非常明显。因为各个呼叫中心普遍的现象都是成本压缩，开支上绝对的节俭，最后的结果是底下的管理者无法管理、人员流失严重，服务质量下降。所以我想说，如果老总轻视或忽视你作为管理者的需求，请从自己身上找原因，自问一下有没有站在老总的立场和角度去考虑问题，需要你去做他的工作，工作一定要得到领导的支持。实际上管理并不困难，就看管理者把自己定位在什么样的角色上，是领导者、命令者还是参与者或是一个仆人。要身体力行地去做，开始时我会亲自去接听现场的电话，处理投诉，这样才能真切体会座席的感受、压力。

　　我特别想要做一个天使――天使之所以会飞是因为她们把自己看得很轻。人一定要贬低自己，承认自己无能才是谦卑的第一步，这样才能进步。

　　举例来说，爱康公司的团队建设非常好，每周四中午，老总张立刚不论多么忙都会抽时间与大家一起用餐，这就是对员工最大的认同与鼓励。如果公司前台不认识公司老总，那么是老总的错，因为他甚至没有给员工认识他的机会。员工和老总的关系疏远，公司里的关系对员工来说只是行政级别关系，人和人之间的基本尊重不到位，反之员工会对公司有归属感，有家的感觉，每一分钱的收获都跟他有关，每一个人的快乐和忧伤也都与他相关，他一定会努力地工作，就不存在问题了。作为一个主管最大的问题就是怎样去激发员工的潜能。作者：中国现在很缺乏真正的对人的关爱，很多好的呼叫中心也还是业务驱动型。

　　李：很多公司会把呼叫中心划归 IT部门，按技术概念分，我倒觉得如果公司要建呼叫中心，应该管理先行，初期建设的时候一定要有管理人员参加，否则等系统建设出来，没办法管理，简直是事倍功半，很难改变局面了。

　　作者：请您谈谈FESCO呼叫中心一年来取得成绩。

　　李：事实上，FESCO呼叫中心是大家共同努力的结果。一方面是有王晖总经理和王立刚副总经理的最强有力的支持；另一方面有HRC各级领导和同仁们的关注和热爱，而呼叫中心的直接成功更离不开呼叫中心每一位员工自身很高的综合素质以及孜孜不倦学习奋进的精神。成绩不敢谈。我们只是尽了我们最大的努力，做了我们该做的事情。过去一年，走的虽然艰辛，但收获巨大。

　　一年来，呼叫中心对HRC整体业务提供了全方位的有力的支持性服务，不仅使各相关业务部门工作取得更大成效，还在业务合作中不断挖掘新的需求和发展潜力。可以说，FESCO呼叫中心在FESCO发展中的作用与价值越来越突出。

　　除了提供正常的客户打进电话进行咨询、投诉、建议和查询服务外，一年来，我们做了大量在初建呼叫中心时未考虑的事情。

　　在今年2月份的公积金基数采集项目中，呼叫中心一个月之内完成任务，大大节省了HRC的时间和精力。一年当中，呼叫中心已成功完成HRC近60个。在为HRC提供优质客服的同时，呼叫中心的价值主要现在几个方面：

各类通知。包括活动、入职办理、体检、国家政策、费用报销、合同催办、户口卡催还、各种证件和卡办理通知、社保基数采集、节日问候等通知；
人才蓄水池。呼叫中心拥有全集团最完备的人员培训体系，呼叫中心的员工最了解公司和客户，具有很强的服务意识、专业知识和业务实战能力，他们是支持公司业务发展最难得的人才。目前，呼叫中心已向业务1部、业务5部和总部服务大厅输送了共计7名员工，在直接支持各业务部工作方面起到很大作用。
线索的搜集和汇总。通过我们与企业客户和员工的直接接触，在对客户相关信息的分析和把握之后，我们可以将客户潜在的业务需求等相关资源提供给相应部门，从而为更好地服务做好积累，直接促进业务销售。据统计，在我们为相关部门所提供的信息中，有70%信息都非常有效，无论对于公司的业务还是满足客户的需求，呼叫中心的价值随处可见。
参与到员工关怀活动中。在充当医保中心、员工关系部，公司工会等部门活动的媒介的同时，我们也实实在在地参与到了很多员工关怀活动中。

　　如果单纯地从技术类型上对我们的工作内容进行分类，主要可以分为：人工呼入、人工呼出、传真业务（自动收发传真系统）、短信平台、自动群发邮件，IVR（自动语音回答系统）等。去年一年发送短信15万条之多，传真项目已完成了22个，发送成功8万余条传真。截止6月，呼入电话为3万多通，呼出为8万通，平均每天为600-700通，最高时为2600通左右。

　　呼叫中心全力支持着FESCO的各项服务业务，这些数字也都说明了呼叫中心将会成为FESCO人力资源服务业务链条上重要的一环。

　　作者：请您谈谈FESCO呼叫中心将来的发展计划。

　　李：未来我们在服务上是非常明确的，那就是充分利用呼叫中心的卓越技术和管理优势开展多元化、更加专业化的客户服务。从客户服务的角度出发，未来的扩容趋势是必然的，而且需要把呼叫中心与整个前台的服务平台捆绑在一起，这样才能更利于整体客户服务的水平提升。我们未来还打算做财务催缴、满意度调查、数据挖掘和分析等，最终和FESCO前台服务整合在一起，使整体的服务水平都上一个台阶。
FESCO虽然在这个行业占有明显优势，但现在面临的竞争也很激烈。27年的资历，很多观念根深蒂固，不容易转变。我们需要有清醒的意识，需要加大服务的力度，需要走出去面对客户。

　　呼叫中心的发展非常快，以后任何一个企业自身都会是一个大的联络中心。比如我们呼叫中心的座席在出现了特殊的解决不了的问题时，可以直接做外呼，接进业务员进行三方通话来解决问题。客户根本不需要知道企业的人事部电话、财务部电话，只要记住呼叫中心的就够了。现在大家都在忙着奥运会的呼叫中心的建设，那个体系就更庞大了，语言上、服务上都各自分出很多种类，我相信到2008年时中国的呼叫中心将会非常厉害。中国呼叫中心行业虽然发展得比较晚，但中国的步伐肯定会走得非常快。

　　作者：能谈谈您的愿望吗？

　　李：我最大愿望是做培训讲师。我自己参加过很多培训，多数都是从事情的解决上去讲，很少会从人性深处的思想上去讲，所以很难打动人，很难有内心深处的收获和行动。
8月5号，有30多家媒体的相关负责人来我们这里开一个媒体CRM研讨会，主要讨论客服行业人力资源的管理问题。我这里是他们的一个实践基地，我跟他们讲的是’呼叫中心的人力资源管理’，设计了7、8个情景，让他们做现场体验。

　　一般大家都说，只有满意的员工，才有满意的客户。这对我们FESCO呼叫中心来说还远远不够，应该是只有高忠诚度的员工，才有高忠诚度的客户。这样才真正立于不败之地。

　　作者：谢谢！

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