员工授权与问题升级管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1277

||2005-08-18

　　授权（或称分权，delegation）与问题升级（escalation）是每个呼叫中心不可避免要遇到的内部管理课目。很多呼叫中心在这方面常常表现出力不从心。最近我曾因为参加某公司管理部门的会议但没搞清公司地址，在路上致电该公司的客服中心，询问公司地址. 接电话的座席代表似乎一头雾水, 满脸茫然(我当然是想象出来的)，一会儿使劲问我为什么要知道公司地址，一会儿告诉我通常不回答这类问题，一会儿又说公司在上海有好几个地址, 到底指哪个，然后又让我等着她去请示领导。折腾了好一阵后，给我的回答依然是”对不起，我们没法帮助您”。

授权管理

　　授权在呼叫中心就是将一些稍为重要或属不常发生，不再规范明细之内的任务交给下属去负责，包括让其当场决策。一个经理授权的目的有以下几种:

1. 让客户尽量感到便利，不必为企业内部的层层结构, 请示报告流程而等候, 多花时间或耽误事；

2. 经理自己的技能并不在所有方面比属下强，适当授权后可能给客户更优质的服务；

3. 有目的地培养员工，让其逐渐承担更大的责任, 为其今后职业发展得到锻炼机会；

4. 从企业成本考虑，将问题解决在第一线可以省下许多时间与资源成本。

　　当让客户感到方便与企业节约成本有一致性时, 适当的授权就更显重要。比如说，通信服务商与其为了一笔八毛钱的话费争议去由后台技术部门核查、让领导审批，不如由一线员工当场作判断，当场给于账单注销（不必追究谁对谁错）了事。否则争议问题在企业内旅行一圈下来的成本可能远远大于八元甚至八十元. 国外电信行业的呼叫中心的座席代表可以有高达数千美金的授权额度以当场解决客户问题。我们很多呼叫中心的座席代表常常象机械人, 只能说一些规定好的话, 完成一些”规定动作”. 没有适当的授权, 客户的整体体验无法保证, 企业也常常运营在低效率中.

　　作为经理，在授权时要注意以下几个方面。

1. 授权的内容应是职责，而不是具体任务。在职责确定之后，员工会更有动力去处理在职责内的各项任务。

2. 不要将自己不喜欢做的事授权给别人。

3. 授权应当与足够的培训与考核联系在一起。

4. 除非事关重大，不要轻易否决被授权人已经做出的决定。

问题升级管理

　　问题升级是指当某一层级的员工不能解决客户的问题时将问题移交给上一级(也可称为下一级, 没有一定的职务高低关系)或其它相关部门。通常问题升级可以分为两类：普通升级与例外升级。前者是指在某一特定层级的员工完成了其职责范围内的工作，但客户的问题依然没有全部解决，必须交给另一个部门或团队来处理。后者是指当客户一定要和负责人沟通，或者某些特定问题关系到客户的重大利益时。

　　另一种分类则把升级分为解决升级和领导升级（resolution和authority）。解决升级为通常意义上将技术、业务问题在不同的相关点（部门、团队）间流动以求得解，而领导升级则是指所流动的不是问题本身，而是企业各级对问题的意识与关注，这类升级可以不由系统流程工作流包含，而在必要时由你，呼叫中心主管或经理向你的上级反映。在方式上通常建议对于最高优先级问题用语音，中等优先级用电子邮件，而低等优先级则不必升级，可在定期工作报告中汇总包括。

　　对于大多数的业务或技术问题升级，呼叫中心经理面临的重要问题之一是如何协调与其它相关部门的关系。由于不直接面对客户，相关部门常常不会身同感受。除了大量的沟通与协调外，呼叫中心可出面签定类似服务水准协议（SLA）的文件，可称之为运营水准协议（operational level agreement）。OLA应当定义的内容包括:

·单个解决问题部门
·每个部门的业务、产品和技术领域
·接受升级的主题
·接受升级时所需用户信息
·哪些前提情况呼叫中心一线应当在升级前向客户询问了解
·什么样的询问不需要升级而应在一线解决
·已知问题与答案（可在知识库中给出）
·升级的步骤与接受人
·升级回复的性质与响应服务水准
·就处理结果与客户沟通的责任方
·何时、何种情况、何种方式需要启动”领导升级”
·谁负责在系统中记录什么样的处理信息

　　呼叫中心经理应该负责起草一份这样的OLA，然后在取得共识的基础上由所有相关部门的经理签署。在此基础上构建具体的处理流程。

　　在准备问题升级方案时同时可以包括”基于技能组的路由”方式。这种借助IT系统实现的方式可在两个基点实现。一是通过IVR实现的技能与需求自动匹配及路径，二是有一个相当于接线员的人工组别来询问一些标准问题并在系统上点击，然后由系统来决定并提示下一步路由，接线员只需点击就可将来话转入相应团队或部门。

围绕客户这个中心

　　无论采取什么方式，呼叫中心经理都不要忘记客户的需求和体验，而非企业内部的政治或人事为设计授权与升级体系的出发点。客户的普遍要求通常首先是”单个接触点”、”透明升级”或”有效解决我的问题”。我们设立的各项规范流程应当尽量满足这些愿望.

　　呼叫中心内部对有效授权与业务升级的相应衡量指标各不同. 其中可引入的一项为”pop rate”，即一个问题在结单之前平均的处理责任人变换率。如果在100来电中，60个一次解决，其余40个被升级转换了1次，则pop率为（60+40+40）/100＝1.4。当然pop率越接近1越理想。

　　象我在开头所举的例子，一线人员自己首先不明确而给出多个混乱解释，然后升级后同样找不到答案，表明了基本管理能力上的欠缺。客户询问企业的一些基本信息本来就应是呼叫中心最应当也是最容易回答的问题呀。

　　有效授权与升级体系的建立有赖于良好的一线员工素质. 那种把资历最浅,经验与培训俱缺的员工放在客户接触第一线的企业在今后愈演愈烈的市场与客户资产竞争中已经先输了一着. 具有前瞻性的企业当在这方面有所关注. 我最近与太平洋保险的一位高层经理交谈, 他甚至打算在呼叫中心聘用因年龄关系而退下来的前机关干部, 看中的是他们与客户沟通的能力与社会的阅历. 这样的眼光与魄力在中国众多企业管理者中实在是太需要了.