业务外包的决策与管理

||2005-08-18

　　外包或自建自管一个呼叫中心，哪一个是更好的选择？

　　这是一个经常听到的问题，前几年，当外包呼叫中心还比较少，选择不多而双方都经验缺乏时，能给的建议不多，比较妥当的做法是将一些“非核心业务”外包出去试一下，好则继续，不好则收回自已做. 随着外包呼叫中心在业务能力与管理能力上的不断成熟，企业的决策人必须根据股东、企业与客户的最大利益来重新检视考虑每一项可能自营也可以外包的业务。如果仍然因循几年前的思路，因为外包的选择少而完全自建自营应该被认为是一种不够负责的经营管理态度。

　　业务外包应该成为企业发展战略上不可或缺的选择。大量外包实践的成功充分体现在信息咨询、IT服务、配送与后勤、办公印刷、邮件服务、财产与设施管理、人事服务、秘书服务等许多方面。现在在大中型企业中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、清洁、食堂, 车辆等通常都会采用外包形式，尽管有些外包对象从前是企业的一部分，而后才另外成立的独立实体。

　　在呼叫中心方面的外包业务则通过电话营销、技术支持、客户服务等业务领域展现了强大的生命力。摩托罗拉，GM，HP等跨国公司在中国的运营的呼叫中心都有自己的外包合作对象。

　　四个方面是考虑外包的主要正面因素：

　　1.成本与财务管理优势

　　外包之所以能节约成本又可能因为1）因为经济规模，外包公司可以以较低成本提供同等质量服务；2）因为行业差异，人员成本通常会低. 在一个IT公司雇一个座席代表，因为要比照整个行业状况，成本通常会比专业外包公司要高. 后者通常属于较低成本的行业；3）企业的一次性的投资及固定资产存量可以降低：4）在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。

　　2.保持业界标准和提升服务质量

　　许多外包呼叫中心的管理日趋成熟，对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻. 相比之下，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，通常需要一个较长的培养成熟期。

　　3.引入经营方式自身缺乏的资源及扩展市场

　　专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，如对客户忠诚度计划的积分的整合或客户保修卡的信息交互服务。

　　4.管理与业务的灵活性、多样性

　　企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整. 外包业务的优势同时体现在业务量的可扩缩性，业务上线与转型的速度，服务时间的7? 24扩延等。

　　呼叫中心外包（实际上几乎所有外包）都同时会带来风险. 这可表现在以下方面.

　　1.外包业务/项目的内容/外延定义不清，由此带来了运营混乱与责任不清，甚至引起企业内部更大矛盾。比如在一些企业, 客户咨询, 投诉, 渠道管理, 客户服务与销售虽由不同小组负责, 但其日常协作与所谓”闭环流程”紧密相联. 外包其中一部分内容很可能定义不清带来麻烦.

　　2.双方企业的文化、理念差距太大以致沟通、协作产生障碍，特别是一些创业型的外包提供商为跨国公司提供服务时这种文化与管理上的差异往往成为问题。

　　3.外包的主管人员可能因为失去对业务的透彻了解而在企业失去“话语权”，在“办公室政治”中失去筹码。这似乎是许多企业不愿外包的重要因素.

　　4.外包合同价格的相对不变性与市场技术成本不断下降之间造成的不对称性。

　　5.企业对业务的控制与洞察能力可能会有所降低。

　　6.人才的流失: 专业人士或骨干力量可能因为不能直接从事运营与人员管理改作业务协调而另寻高就。

　　7.对外包实施过程的协调不够而导致部门间的关系受到影响。有些由部门自己决定的业务外包明明内部已经投资建有呼叫中心却仍然外包更会招来不满.

　　8.外包商将来有可能成为竞争对手或间接帮助了与外包提供商也有关系的竞争对手。

　　什么样的业务应该考虑被外包呢？

　　随着呼叫中心产业的不断成熟，在国外决策的依据已经逐渐从“是否是核心业务”转移到“是否是通用业务”上来。咨询公司Cooper & Lybrand提出外包候选业务的四条考虑标准：

　　1.经常性的活动，即使其为核心或高技术业务。

　　2.能够从企业整个体系与管理链分离而单独定义清楚的业务。

　　3.能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动。

　　4.能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。

　　　　当然对众多中国企业, 由于呼叫中心的运营管理仍然在很大程度上属于”竞争差异能力”而非”竞争必备能力”, 也应当适当考虑核心业务的控制与保密问题.

　　至于怎样选择外包服务商，应从管理、规模技术、人才、设施等多方面考察。不少文章已经涉及,这里不多着墨。除了硬性的指标外，还可注意以下几点：1）了解一下对方人员的流动状况，这通常反映一个企业的管理、文化。不少外包企业的业务人员与服务人员走马灯式地换. 因为企业根本就没有多少懂行的人，大家自己胡乱摸索，当然找不到头绪，于是来了又走，勤招勤失。把业务交给这样的企业，过不了两个月就会有新的人事变化, 比自己做还要累；2）问一下“你们能做什么”. 当一个提供商告诉你他给几个客户提供各不相同的服务时，这样的定位必然导致经验无法搜集，专业缺乏深度。同样是呼叫中心，做电信行业客服与做IT领域的营销之间的知识专业体系很不相同。我的经验是，如果你潜在的外包商对你的“能做什么”的答复是“我们什么都能做”，那大都是哪方面都不专的企业；3）感觉一下现场，如果你进入一个呼叫中心的感觉是你分不出哪是一线，哪是二线，哪是后台支持，环境布置与一般办公室无异，甚至条件很差――如象小学课桌大小的拥挤座席空间时，你应该对其专业能力打个问号。现代化的呼叫中心依靠的是知识型劳动者和专业的管理手段与环境. ”血汗工厂”般的环境与发挥心智才能, 创造客户深刻体验是格格不入的.

　　选择了合作伙伴后应该花足够多的时间与资源来从事下列准备工作：

　　1.准确定义外包项目的范围及所包括的服务内容，不仅仅是范围及内容的罗列，同时应详细构划出外包服务流程中双方的交汇点与分离处。

　　2.详细讨论与完善SLA――服务品质协议，不要忘记包括目标、检测及未达标的触发,识别与修正步骤。

　　3.对企业内部的结构做相应调整与重新定义以便建立外包考评与监测系统。同时考虑客户的问题升级与损失补偿机制。

　　建立一个长期、双赢的外包企业与外包提供商之间的互动关系将会成为营造良好企业外部环境中越来越重要的课题，企业的价值链管理流程中必须包括与外包提供商的关系管理。

本文刊载于CTI论坛2002/04/01

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