免费服务有没有赶跑你的顾客？
|劳莘|2010-04-02
这是一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。和其它珠三角无数民营企业的成功经验一样，它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。他们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。
痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
顾问问了一个问题：“你的服务收费吗?”
老板瞪大了眼睛，说：“当然不收!”
顾问告诉他：“那就开始收费吧!”
老板的眼睛有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。
当售后服务部门被迫要向顾客收钱时，他们发现凭维修机器根本不可能，同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情：帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间、帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能、帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%!
一年后。这家企业又一次实现了营收/利润率的同步增长，同时客户满意度大幅提升。
新利润来源于他的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年这个部门实现的设备销售额占到整个公司的15%。对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为客户增值服务部。
这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思，里边的道理却出奇的简单：客户愿意付钱的服务才是他真正需要的，换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户能够真正满意。
简单的道理，一些企业却屡屡犯错。
错把服务当作弥补产品不足的手段
这些企业在意识到客户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务能够带来的应该是一个增值的部分，如果服务没有增值，服务就没有意义。
我最喜欢的一个广告是劳力士的，画面上是一个工程师趴在桌上打盹，广告词是“我们在全球的维修人员正闲得发慌。” 但我们在国内经常看到的广告是“我们的维修人员正一周7天，每天24小时为您服务。”
劳力士手表的价值由产品自身的品质来提供，我们的厂商却错把服务当作弥补产品不足的手段。
服务应创造独立的价值
我的一个同事买了一部手机，半年修四次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取、维修期间给代用机、修好了专人送回来，全是免费的。但我的同事发誓说她再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源作服务，但他们试图用服务去弥补产品的不足，他们失败了。2004年这家公司的业绩表现证明我的同事决不是唯一一个逃离者。
DELL电脑在中国也经常被人骂，它的服务也是上门取、给代用，但DELL中国业绩的仍旧连年增长，尤其是全国性的企业用户增长最快、忠诚度最高。为什么?DELL准确定义了自己的服务价值“只要当地有维修中心，DELL都会在第二天上门服务。”这就是这些大公司真正需要的价值：全国统一的计算机维护服务外包。没有任何证据表明DELL的产品质量出色，但他们凭借独立而有价值的服务赢得了市场。DELL对他的服务收了钱，3年全保900元，电脑掉水里，DELL照换不误——要记住DELL此时的服务已经不再是传统的维修服务。
上汽通用汽车金融公司去年8月成立，贷款利息比银行高出了1.1到1.5个百分点。总经理魏德明说：“我们相信这样的利率真实地反映了我们提供的服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，并成为市场中最优秀的公司，我们不期望通过低价竞争达到这个目标。”
有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知
魏德明说的没错，低价竞争不但无法达到优秀的目标，相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价，只是说低价不能成为优势。
我的一个客户是深圳一个房地产集团，下面有一家物业管理公司。他们的物业收费水平在所属区域不高也不低，客户的评价也是不咸也不淡。集团老总希望提高住户的客户满意度，同时也明白价格战是死路。于是他要求物业公司提供更全面、更丰富的服务内容。这个战略叫做“用价值竞争，而不用价格竞争。”结果怎样呢?在资源的不断投入下，客户满意度有了小幅提升，但物业公司的盈利一落千丈。
我告诉他，降价吧，一直降到物业公司铁定亏本的水平，然后要求物业公司必须盈利，不盈利，整个管理团队走人。
一年后，这家物业公司被评选为深圳最佳物业公司之一，无论是经济指标还是顾客满意指标都名列前茅。
秘密很简单，当物业公司的管理团队发现原来的物业服务肯定无法盈利时，他们就去开发了一系列的有偿服务，这些有偿服务帮他们赚了钱;更重要的，这些服务恰好是住户需要的，而顾客支付的价钱却比原来还低。用理论来说，在集团投入没有改变的前提下，其物业公司优化了自身的资源配置和投放，物业公司和住户都从资源使用效率的改善中获得了利益。
到底哪个是价格竞争，哪个是价值竞争?看样子，这个问题不是字面上看起来那么简单。
这里的关键是要找出那些客户真正需要的服务，然后把所有资源都投入进来。在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单，忽视了这一点的企业要警惕：你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。
不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。
让顾客来决定什么是有价值的服务
竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤：
第一步：了解并明确你的顾客
第二步：确保你的顾客认识你
第三步：随时知道你做的好不好
第四步：要知道究竟那里需要改进
第五步：改进你自己
要使这个战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。
第一步：了解并明确你的顾客
企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。
企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。
因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出他们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。
如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。
第二步：确保你的顾客认识你
公司能够透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强顾客满意度。
当提到承诺时，很多公司通常会走进一些误区。例如有时候，公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的，因为如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都满足的，要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。
另一个迷思是他们不明确告诉顾客具体的承诺，所以当他们没有满足顾客要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定，他们需要给用户一个重要概念：告诉顾客他们的承诺并积极做到。
顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。
如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
第三步：随时知道你做的好不好
了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史，超出表面现象，历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映(例如每个顾客的ROI)，以及什么因素影响顾客满意度(例如员工流失率)。
客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。
第四步：要知道究竟那里需要改进
直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不仅仅只是一个不满的顾客。
经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义顾客策略，并改进操作执行。
不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其它顾客。
付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在的保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。
第五步：改进你自己
顾客满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一的关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚的告诉了你，你做错了还是做对了。
敏锐的读者会发现，我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题，而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。
对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力
两位著名学者(B.Joseph PineⅡ和James H.Gilmore)在世纪之交借一本书指出了体验经济(experience economy)的来临。
书的一开篇就讲了一个故事：经济的演进过程，就象母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。在农业经济时代，母亲是拿自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手做蛋糕，从头忙到尾，成本不到1美元。到了工业经济时代，母亲到商店里，花几美元买混合好的盒装粉回家，自己烘烤。进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元。到了今天，母亲不但不烘烤蛋糕，甚至不用费事自己办生日晚会，而是花一百美元，将生日活动外包给一些公司，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生。
书中提到的服务经济时代，服务是附属于产品、帮助产品实现价值的。而到了体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
书中把迪士尼列为体验经济的先驱和典范。但同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么?
迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。
迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。2004年全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占八席。
而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。
米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。
借助这个例子让我再强调一下本文的主旨：
服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。
如果服务没有增值，服务就没有意义。
责编：admin
转载请注明来源：免费服务有没有赶跑你的顾客？
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。