团队激励在呼叫中心的应用

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1818

客户世界|余腾云|2010-04-01

摘要：

呼叫中心是一个人员密集和技术密集型的行业，由于在国内起步较晚，呼叫中心的各类管理理论较为缺乏，本文试图从团队激励及个人激励的不同运用模式来探讨和分析对呼叫中心运营管理的影响。并从组织行为学和心理学的角度来提出一些后期的改进建议。

一、团队激励的背景

21世纪是团队运作的时代，JIT、CMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都

指出并强调，未来的组织形式是充满活力的团队。在呼叫中心行业一直都在提倡团队工作方式，团队工作模式比起传统的部门结构更具有灵活性和创新性，而传统的管理理论和管理方法在呼叫中心团队管理上已经有些力不从心，基于呼叫中心团队管理的理论迫切需要发展和创新，其中团队激励的研究尤为迫切。

二、某呼叫中心的团队激励案例

某大型金融企业的呼叫中心坐落在深圳，负责该公司全国客户的电话服务工作。呼叫中心现有人员近200人，由于服务项目较多，对人员的技能要求各有侧重。该呼叫中心比较重视绩效管理和员工激励，中心近20个岗位都有各自的KPI考核体系，考核的结果与绩效工资直接挂钩（绩效工资占到工资总额的30%），而且每月的绩效考核结果还按照个人在整个团队中的排名分成A、B、C、D、E五个等级，考核等级与半年度调薪及升职等紧密相关。但各种激励措施基本上都是针对个人，导致各岗位都非常关注自己的绩效考核指标完成情况，而对整个团队的情况关注较少。由于该呼叫中心的业务比较复杂，各个项目之间需要互相配合、支援，最常见的情况就是A项目（呼入项目）突然瞬间电话量大增，需要B项目（呼出项目）成员进行支援接听A项目电话时，但B项目负责人往往会找出一大推理由拖延或拒绝进行支援，因为去支援A项目就必然会导致B项目的绩效指标完成情况受到影响。由于话务高峰具有突发性特征，对支援人员的时效性要求很高，但在以个人考核为中心的体制下，所有人都是只关注自身利益，而忽略了团队的整体利益。

在这种管理模式运营了近二年后，该中心管理层决定将部分资源以团队激励的模式进行投放，团队激励分为二个方面：

第一方面：呼叫中心每月选择四个绩效指标作为整个呼叫中心的团队目标，只有这四个指标全部达成，则该呼叫中心全体人员都享有当月的团体奖金；

第二方面：对现有KPI指标体系进行调整，都按比例增加了团队绩效完成指标，其中基层员工的KPI指标调整为呼叫中心整体指标+个人岗位绩效指标模式，管理人员则为呼叫中心整体指标+所在团队关键指标+个人岗位绩效指标，团队指标占个人绩效总分约为10%-30%不等。

三、团队激励运用成果

对该项政策实施前后的绩效数据我们连续跟踪了8个月时间，以了解团队激励政策实行后对呼叫中心运营情况的影响，从跟踪的数据发现，该呼叫中心的整体运营情况开始发生一些微妙变化：

1、呼叫中心整体运营绩效开始稳步上扬

该呼叫中心把客户满意度纳入到第一批团队目标当中，从第三方每月的客户满意度调查中，我们发现该呼叫中心的客户满意度数据从8月份后开始稳步上扬，而这也恰恰是开始实施团队激励后的时间点：

2、班组间的绩效差距开始缩小

随后我们进一步观察了连续8个月该呼叫中心班组整体绩效数据进行了对比，由于考虑到数据对比的一致性，因此在抽样数据上选取同属呼入项目的三个班组：

无论从标准差的走势还是从离散系数的走势上来看，8-11月各班组的绩效得分差距明显比4-7月的绩效得分差距要小。从另一个角度来看，就是该呼叫中心各班组的绩效水平更趋于均衡，呼叫中心人员的整体技能和服务水平的二极化差异开始缩小。

3、新员工流失率突然增加

从该中心的运营数据来看，另一个发生明显变化的就是实行团队激励后新

员工的流失率开始明显增加。以下是我们提取4-11月该呼叫中心员工流失方面的数据：

从上表中可以看出，该呼叫中心的总体流失率在4-11月期间并没有呈现特别的趋势性，11月份流失率的突增原因是在于该月有大量新员工（入职3个月内的员工）流失，占到该月总流失人数的94.12%。

而对流失员工的结构性分析我们发现，4-11月期间新员工流失占总体流失人数的比例在不断上升，4-8月基本在50%上下波动，而从9月份开始直线上升，到11月份更达到了占到流失总人数的94.12%。当月有16名入职不到三个月的新员工离职，而老员工只有1人离职。

四、团队激励模式引发的思考

在呼叫中心引入团队激励后之所以会产生这几个比较明显的变化引发了我的思考，我尝试使用组织行为学中的理论对此现象进行解释：

1、设计团队奖励的理论基础

呼叫中心是一个劳动密集型的产业，根据中国呼叫中心运营标杆管理报告

中的数据显示，电讯及金融行业呼叫中心占全国呼叫中心总规模的51%，而电讯及金融行业由于是面对终端消费者的，动则几百人、上千人的呼叫中心比比皆是。

本文案例中的呼叫中心现有人员规模为200人，预计2010年的规模将达到400人。在这样人员密集，而且业务较为复杂的一个行业，如何激发团队潜力是对管理层的一个重要考验。在前期该中心在马斯洛的五层次需求理论及赫茨伯格的双因素激励理论的指导下设计了大量针对个人行为的激励措施，包括基于个人绩效的考核、内部晋升机制、服务明星、额外休假、与高层共进晚餐、优先选择假期等各种激励措施，在激发员工个人行为上取得了一定效果。但在实际运营中发现的个人利益导向及小团队行为阻碍了呼叫中心整体绩效的进步。根据斯蒂芬.P.罗宾斯对团队的定义是“一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，并以是否存在团队成员之间积极的协同配合为标准将工作群体和工作团队区分开来”。在这个定义中，工作团队和工作群体的最大区别就是是否存在团队成员之间积极的协调配合作为一个衡量的标准。而该呼叫中心原有的激励考核体系却恰恰造成了各项目之间的积极协调和配合存在阻碍，大家都只关注个人绩效行为所带来的利益，而不是呼叫中心的整体利益。IBM前首席执行官郭士纳曾经说过，人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。由于绩效考核的牵引导向，基于个人行为的激励措施无可避免的造成了上述种种现象。

这些原因导致了管理层开始引入团队激励措施。在呼叫中心中，所有的绩效不仅仅是个人努力也是团队努力的成果。在德勒斯的研究中发现团队激励计划增强了团队规划与团队解决问题的能力，同时有助于团队的协作。在日本，一个基本的规则就是绝不要单独奖励个人，为减少妒忌，为了使团队成员之间相互受惠，为了鼓励协作精神，日本公司只奖励团队。在高会的研究中提到对团队进行激励主要有二种模式：即基于结果或基于行为/能力的激励。对团队结果进行激励，就是对团队工作任务完成结果进行衡量，依据完成情况进行的激励。这种模式激励简单易行，只要关注团队的最终绩效就可以了，但是有效实施这种奖励办法的前提是要建立公平有效的绩效衡量方法。而对行为/能力进行激励可以提高员工的素质，提高员工的归属感和忠诚度。一项调查发现，同时对结果和行为/能力激励，比单独使用其中的一种，产生更高的团队成员满意度（Thornburg，1992）。而该中心前期使用的大量激励手段都是针对团队成员个人的行为/能力的激励，而后期引入的团队激励则是针对团队结果的激励（例如将客户满意度定为团队目标），这二种激励模式的同时使用，即产生了更高的团队成员满意度，也为该呼叫中心带来了更好的运营绩效。

2、呼叫中心客户满意度逐步上升的原因

呼叫中心的客户满意度涉及到各个服务项目（该中心的客户满意度调查按服务项目抽选不同比例的客户群），如果各个项目只为了个人或小群体利益，自然就会损害呼叫中心的整体利益了。而当团队激励推行后，无论是团队奖金和个人绩效考核体系中就将团队整体利益作为一个重要参照目标，于是积极的协调和配合开始多了，在访谈中有管理人员表示：“在话务瞬间高峰期，各个项目组之间的人力资源调配变得较之前容易多了”。在刘光辉的研究中也发现基于团队整体的激励模式可以提升团队整体地位和工作水平，而基于成员个体的激励模式则可以有效激发团队成员的主观能动性，提高及工作积极性。二种激励模式的有效结合，形成综合激励模式，产生综合激励力量，提高团队的整体绩效，从而确保团队目标的实现。而且该中心在设计团队目标标准的时候充分考虑到目标可实现性，这让所有成员都相信通过自己及团队的努力是可以完成该项目标的。Robert House的综合激励理论提出激励力量的大小取决于诸多激励因素共同的作用，他把各类因素分为内在因素和外在因素二大部分，以本案例为例，激励的内在因素包括：对任务本身所提供的报酬效价（基本工资）；对任务能否完成的期望值（团队目标设定的合理）以及对完成任务的效价（个人绩效奖金及其他奖励）。外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价（团队奖金及完成团队任务后带来的愉悦感和自豪感）。在这种综合激励因素下，原来由于各项目之间互不配合造成的对客户影响因素开始快速消除，呼叫中心的客户满意度开始稳步上升也就不足为奇了。

3、各班组绩效差距缩小的原因

在以往的激励模式下，呼叫中心形成的是一个个任务型群体，即为了完成一项工作而共同工作的群体。而当团队激励措施出台后，这些群体开始有了共同关心的具体目标，即开始形成了一个个利益型群体。在团队激励措施的引导下，实际上每个人都希望能完成团队目标获得奖励，因此，无论是管理层还是班组长甚至是普通员工，都会对身边每一个同事的角色期待（role expectation）发生变化，原来对同事的角色期待只是能合作共事或者没有期待，而现在因为每一个人的表现都会影响到全体员工是否能获得团队奖励，因此对身边同事的角色期待变成了希望每一个人都能出色完成工作，共同达到团队目标，这样整个团队的利益才不会受到影响。在这种心理契约（psychological contract）的影响下，王艳梅的研究发现同事压力作为一种隐性的激励机制很大程度上能够减轻团队的道德风险，减少团队成员搭便车、混日子的行为。Amott和Lee、骆品亮、郑绍廉在他们的研究中均证明了同事监督在减轻道德风险和提高生产效率方面的重要意义。Kandel和Lazear(1992)在研究中把团队激励下的同事压力分为内部同事压力和外部同事压力，内部同事压力主要是来源于搭便车（绩效较差）员工在获得团队激励时会产生内疚作用，而外部同事压力则是来源于搭便车行为被同事发现后所受到的惩罚。由于呼叫中心的数据非常透明，同事之间的低绩效行为很容易被发现，每个人对于其他人是否努力工作都非常清楚。出于共同利益的驱使会让成员之间进行互相监督，这使得个体除了努力会得到货币收益的直接动力外还具备了提高努力避免遭受同事制裁的间接动力。因此他们自身的动力和来自群体的无形压力以及班组长的辅导行为都迫使这部分员工开始付出努力向高绩效的员工看齐。于是员工之间的自助行为开始增加，因为会有人意识到，光是自己做的好是没有用的，其他人的绩效表现仍会拖累所有人。于是自发性的互助行为，跨班组的经验交流行为开始逐渐增多。在这种背景下，低绩效员工的成绩开始逐渐向高绩效员工靠拢，班组内部之间的绩效差距就开始缩小。低绩效班组的成绩开始逐步上升接近高绩效班组成绩，班组与班组之间的绩效差距也开始缩小了。

4、新员工流失率突增的原因

在上述理论的支持下，我们可以看到该呼叫中心形成了一个非正式的内部压力环境，每个团队成员都在互相监督其他人以期获得共同利益。凡是绩效较差的员工都会收到来自上级及同级别同事的各种压力，在这种压力下绩效较差的员工会努力提升自己的各项能力，但新员工（入职三个月内）无论如何努力，在短期内必定是团队绩效较差的群体。在任涵对新员工压力的研究中提到，新员工新进入到一个公司，由于需要一定时间的熟悉和磨合，在这段适应期内新员工一般出于焦虑、紧张和拘谨的状态。而新员工的压力来源主要有个人因素、组织因素和环境因素。而该呼叫中心出于利益的驱使，外部同事压力及来自新员工自身的内疚压力会导致部分新员工最终承受不了巨大的压力，而选择离职。在我们对新员工流失数据的进一步分析中也发现，4-7月流失新员工中主动辞职的比例为31.57%（其他为业务不合格被淘汰的），而8-11月中新员工主动辞职的比例高达74.36%。这些数据也从另一个角度说明新员工流失率突增的原因来自于员工本身对这份工作失去了信心，而主要原因则是团队激励政策所带来的内部巨大压力环境，这也是为什么新员工流失率突增的主要原因。

五、结论

团队激励是一项系统工程，是具有多种激励模式共同作用的结果，不同激励模式在不同的方面产生不同的激励效果，也存在不同的副作用。要因地制宜，灵活运用多种激励模式，并适当进行细微调整，从不同角度和方面来激励团队，这样才能让团队发挥出最大潜力。在本文案例中，使用团队激励和个人激励相结合的模式无疑对整个呼叫中心的运营绩效产生了良性的积极促进作用，但同时也应该看到，由于疏忽了对新员工这部分群体心理因素的考虑，导致到在高压力的工作环境下新员工的心理承受能力超出了负荷，因此造成了大量新员工的离职流失。针对此现象，我们建议呼叫中心管理层做出以下调整措施：

1、新员工的绩效成绩不纳入团队目标，即新员工的绩效不影响团队目标的完成，避免团队目标的压力传递到新员工群体；

2、专门设立了新员工训练营，改变了以往新员工培训一个月后就分到各个班组的做法，新员工将在训练营中待满三个月，由专人培训及辅导这些员工，在轮值安排及考核等方面都应做出了特别安排，以保护新员工顺利渡过适应期，降低新员工流失风险；

3、团队激励要解决成员搭便车的问题，即要适当考虑在团队激励中根据成员贡献大小采取适当的倾斜，例如被客户有效投诉及严重违反内部规章制度的员工是否要考虑取消团队激励。

本文刊登于《客户世界》2010年03月刊，作者为华安财产保险股份公司电话中心副总经理。

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