携程CEO梁建章:我的”鼠标+水泥”为什么成功？
||2005-08-16
说不定什么时候，携程就会投资兴建自己的“携程连锁酒店”，每个地方都有自己的“携程旅行社分社”，然后购买大量的飞机成立自己的“携程航空公司”，成立为旅游者提供贷款按揭服务的“携程银行”。到那个时候，梁建章依靠“鼠标+水泥”所要打造的不仅仅是一个成功的纳斯达克上市公司，而是一个不折不扣进入世界500强的旅游帝国。
我们没有最困难的时候……”这位15岁考上复旦大学少年班，20岁已经从美国乔治亚理工大学修完硕士学位，如今刚刚35岁，身价却已经超过10亿的富豪企业家，非常自信地对《人力资本》说。
2005年7月5日下午5点，携程董事局主席兼CEO梁建章出现在北京长城饭店的大堂，坐在了《人力资本》的面前。一向低调被媒体称为“不善言谈”的“羞涩大男孩”，其实，远没有传说中的那样腼腆和内向，相反的，不断从梁建章嘴中响起的爽朗笑声让你感觉他是一个很有激情的人。对于《人力资本》的提问，梁建章回答得相当直率，甚至有些可爱。
“今天携程的股票已经逼近网易了，携程上市后，亿万富翁的感觉怎么样？”记者问。
“没有什么感觉啊？携程在美国上市的时候，我在家里睡觉。其实，携程上市前，我就是亿万富翁了啊！”梁建章笑嘻嘻地纠正记者的观点。
“有了这么多钱，总该有些奢侈的爱好和物品了吧？比如一辆豪华跑车，或者一栋大房子？”记者问。
“我倒不觉得买辆好车或者大房子有什么价值，房子有的住就可以了，也不需要太多，一个就够了。对我来说，有钱的最大好处是可以去尝试很多高端旅游了，当然，我使用的是我们自己的产品！”
立足于传统旅行服务公司的盈利模式，然后用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，携程CEO梁建章凭借这种“鼠标+水泥”的模式，在中国旅游消费市场上创造了一个“携程神话”，同时也成为梁建章屡试不爽的成功法则。其实，“鼠标+水泥”不是梁建章所独创，梁建章为什么会成功呢？背后的秘密究竟是什么？
第一部分：标新立异，谁与争锋
一场官司，一种业务模式
对于中国许多传统旅行社来说，携程的异军突起简直就是他们的一场噩梦！
2005年6月15日，北京黄金假日旅行社起诉携程不正当竞争一案终于在上海市高等法院尘埃落定，法院驳回黄金假日公司的上诉，这场延续一年多的官司终于以携程的胜诉而画上了句号。就在一年半前，黄金假日旅行社有限公司将一封封关于携程非法经营的检举信送交商务部、国家旅游局、民航总局、中国旅行社协会、国家工商行政管理局等相关机构，黄金假日控告的理由主要有两点，针对的也都是携程的核心业务：第一，携程是外商独资企业，不具备旅游业经营资质；第二，携程没有在民航管理局登记，不具备机票代理资格。
从那时候开始，一拨又一拨的人开始走马观花似地检查携程公司的各种证件和资质，但最后，并没有什么违规的东西成为他们控告携程的把柄。相反，经过调查，黄金假日所控告的两点理由均不攻自破：携程网上的旅游预订，是“机票+酒店”，不是传统旅行社的经营组团业务。换句话说，客户通过携程定便宜机票和酒店是“自助游”，跟旅行社的“规定游”完全不一样。至于携程预订机票，则是跟当地有空运销售代理业务批准证书的机票代理商合作，然后采取分成，因此也不需要有什么机票代理资格。说白了，携程网不过是通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务。
“降龙十八掌”的秘密
虽然只是一个中介，但携程却独创了一套自己的经营模式，这套“鼠标+水泥”的模式就像《射雕英雄传》中的“降龙十八掌”一样，一出道便打遍天下无敌手，对于中国传统旅行社形成致命性的冲击。
传统意义上的旅行社，手中拿着成千上万的顾客资源，所以就有将飞机票、酒店、旅游门票的价格压得很低的砝码。当然，传统旅行社到了一定程度，就会有几个致命的瓶颈：第一，旅游路线死板，旅游时间完全操纵在旅行社手中，顾客满意度不高；第二，组团旅游，需要导游和一系列的后勤服务人员。旅行社越大，需要管理的员工就越多，管理成本就会增高，到了一定程度，没有办法进行突破；第三，旅行社毕竟是区域性的，而旅游却是跨地域的，传统旅行社没有办法跨地域服务。但是，顾客如果选择自助游，往往在飞机、酒店和门票方面拿不到较低的折扣，所以，不得不依托于旅行社。
就在这样的背景下，梁建章带领他的携程网横空出世。携程网在全国各地撒网，和众多酒店签订了合约，拿到的都是较低的折扣，携程又拿到了各大航空公司的低折扣机票。因为，很多人可以凭借携程绕开旅行社的束缚，拿到比旅行社还要低的各种折扣，愿意怎么游就怎么游，旅行社似乎越来越多余，而携程却让个人旅行变得越来越“与时俱进”和“以人为本”。
所以，传统旅行社和携程网的官司就显得非常有意思。传统行业受到新商业模式的强劲挑战，在竞争中失去优势。从表面上看，技术进步改变了市场格局，但技术所支持的方式恰是传统行业曾经依赖的优势。一向紧握“鼠标”的梁建章在功利面前及时掉转方向来汲取“水泥”的长处，在传统的业务模式上进行了深度创新，不仅可能代替传统业务，而且还创造出了大量的新的需求。传统旅行社似乎还是没有回过味来，当务之急，他此时要做的最重要的事情不是打官司，而是赶紧找“鼠标”，为自己创造一套“水泥+鼠标”模式。
第二部分：见风使舵，随遇而安
利用一切条件跳跃性发展
没有人怀疑，20年前的梁建章在IT领域是一个天才少年。现今，中国概念股的数家网络公司当中，惟一能够和网易总裁丁磊比高低，势头更是超过盛大总裁陈天桥的好像也只有梁建章。20年后，一向竞争残酷且此起彼伏的门户网站和生命力颇受质疑的游戏网站相对于健康的旅游服务网站，三位IT富豪的命运还真不好说。
生于1969年的梁建章，骨子里就是喜欢将理性和感性糅为一体，愿意将各种梦想在现实中落地的一个人。1983年，当绝大多数中国人还不知道电脑是何物，中国科学院为数不多的几个电脑室里还铺着厚厚的红地毯的时候，13岁的梁建章已经学会了自己开发程序用电脑辅助写诗，还拿了一个全国第一届电脑程序设计大赛的金奖。电脑和古诗，本是“驴唇不对马嘴”，但在梁建章那里，却美妙地结合在一起。
两年后，初中没有毕业，15岁的梁建章直接从初中考入复旦大学计算机本科少年班。一年之后，复旦还没有毕业，梁建章又直接考入美国乔治亚理工大学。1989年，20岁的小伙梁建章拿下了硕士学位，并且直读博士学位。一段时间之后，梁建章发现“最先进的东西不是学校而是企业”，于是博士没有毕业，他就加入了世界第二首富埃利森创办的甲骨文公司，最短的时间完成最多的事情，这个法则跟商人最小的付出换来最大的收获如出一辙，务实的性格可见一斑。
在美国的中国留学生一毕业就加入甲骨文这样的大公司，不是很容易的一件事情。梁建章所在的又是甲骨文的研发部门，地位、待遇和期权比其它的部门要好很多。在甲骨文美国公司的研发部待了3年之后，梁建章有一次回国探亲，结果“感受到了国内火热的创业气氛和隐藏着的巨大商机”。一回到美国，他马上提出要转到客户服务部，他不想一辈子只做一个工程师，他希望通过客户服务部的工作来了解整个企业运作的过程，进一步搞清楚IT和管理的关系。一句话，此时的梁建章已经“身在曹营心在汉”，他在修炼自己、弥补自己创业所不足的一些素质，然后等待一个机会。
选择携程不是为红颜
1997年，机会来了。甲骨文公司有一个内部招聘计划，梁建章通过这个计划回到中国担任起甲骨文中国区咨询总监的职务，多次为国内多家企业担任管理、软件和电子商务的顾问，参与策划了许多国有大型企业管理系统的建设。一方面苦练内功，另外一方面，梁建章密切关注着中国IT大环境的变化。到了1998年，当互联网大潮风起云涌的时候，梁建章离开甲骨文准备自己创业便成了水到渠成的事情。
俗话说，“一个好汉三个帮”，梁建章很快地聚集了三个要好的朋友：一个是沈南鹏，在耶鲁大学完成了MBA，具有多年的投资银行经验，在融资能力和宏观决策能力方面非常强；另外一个是季琦，旅居美国多年，曾经创办过许多高科技企业，拥有丰富的管理和销售经验；最后一个是范敏，当梁建章他们把创业的思路定为旅游服务网站之后，曾经是上海旅行社总经理的范敏应邀加入了这个团队。
梁建章之所以选择旅游服务网站作为自己的创业目标，媒体上流行着众多版本，其中最为传奇的是，梁建章当年和自己的女朋友在一片原始森林中旅游，结果迷了路，有惊无险之后，梁建章决定回国创办一家旅行服务公司。但当《人力资本》求证时，梁建章哈哈大笑，继而矢口否认：“其实，创业之初我们有很多选择，甚至我还注册了一个CHINAJOB的网站，打算做招聘服务。后来，我对中国的互联网形式做了一个详细的分析，门户网站在中国已经有几家，我们没有必要和他们争。于是，我们想在细分市场上做文章，我们发现旅游不需要物流配送，国内也没有人去做，交易上面没有致命的问题，所以做旅游方面的电子商务应该是比较好的，想象的空间非常大。最后，我定下了做旅游服务。现在来看，我当初的选择非常明智。”
烧钱后的冷静思考
接下来的事情和当时众多疯狂的互联网公司没有任何区别。1999年5月，携程公司正式成立，注册资本200万元，股东分别是梁建章、沈南鹏、季琦。公司成立一个月后，范敏加入。1999年10月，依靠一纸10页的还略显粗糙的商业计划书以及一个完美的团队组合，梁建章赢得了IDG第一笔50万美金的投资，正式将自己的网站业务模式定义为携程旅行网。1999年11月，网上预订系统启动，此时，包括IDG、软银、晨兴集团、兰花集团等多家机构向携程进行了第二轮投资，总金额达450万美元。虽然两轮投资共500万美金，但所占股份却不超过30%，携程网作价高达1600万美金。
虽然有了钱，但携程网的发展并没有像梁建章想象中的顺利。疯狂的年代，再理性的人也难免被理想化的泡沫牵着鼻子走，携程开始大把烧钱，在各种网站上做广告，不到一年的时间就烧掉一两千万。没有多久，互联网泡沫破灭，许多互联网公司昙花一现便销声匿迹，不曾赚钱的携程网如果找不到新的利润增长点，情景不比倒掉的其他公司好多少，一样的岌岌可危。
那时候，对于一心想在互联网热潮中作一番大事业的梁建章来说，有一件事情让他非常的郁闷。虽然烧了很多钱，做了很多广告，但梁建章有几次外出旅游到了一些非常好的度假村，本来以为人家都知道携程，但当梁建章问人家的时候，人家都不知道，这些事情让梁建章耿耿于怀。梁建章是一个应变能力很强的人，无论是个人的求学生涯，还是自己的职业发展，他都是随着大环境的改变而主动变化，而不是被动接受。从某种意义上来说，梁建章经营自己的个人发展就如同经营一个企业，他知道什么时间改做什么事情，他在骨子里有做商人的天性，而对于商人来说，盈利是第一目的。经过思索，梁建章发现，不管是新经济还是旧经济，赚钱才是硬道理。“携程成立初期，我们是想把携程创建成一个有关旅游的网上百科全书。在我们的网站上，网民可以查询到各个国家和各个地区旅游景点的详细状况。但在网站的运作中我们感到必须要找到赚钱的途径，而不能像许多网站一样，只是炒作一个概念，运行完全依靠风险投资支持，这显然不是长久之计。”
经过理性的思考，梁建章发现再小的旅行社也能够赚钱，而自己的携程网烧了半天的钱，赢利仍然是遥遥无期，携程网要想很快的盈利，让股东对公司的发展有信心，梁建章必须找到新的业务发展模式。此时的梁建章已经走出了对网络概念的狂热和单纯模仿国外旅行服务网站模式，在充分分析了携程网和传统旅行社的优势和劣势之后，梁建章做了一个新的决定，那就是在携程网身上注入传统旅行服务公司赢利的模式，然后利用自己的优势将这种盈利模式无限放大，梁建章决定先从订房业务做起。
第三部分：趋利避害，取长补短
转型从收购现代运通开始
2000年10月的一天，梁建章从上海飞到北京，他和现代运通公司总经理王胜利在一家西餐厅吃了一顿饭。虽然是吃饭，两个人的心思都不在饭上，梁建章想把运通买过来，王胜利想把运通卖出去，但携程又没有太多的现金，梁建章想用股票作价加现金来收购，但是到底该作价多少，两个人已经聊了3个月，还是没有什么进展，这次的饭局是谈判双方最后摊牌的时刻。
现代运通公司由总经理王胜利一手打造，主营业务是做酒店预订，在国内这个行业做得相当不错，也是国内第一家用800免费电话来实行酒店预订的订房公司，最繁忙的时候，一个月有2万人次通过这家公司在全国各大城市的酒店订房。但是，由于缺乏IT技术的支持，服务管理体系也不是很健全，所以，现代运通遇到了一个发展的瓶颈，而这个瓶颈在携程那里恰恰不是问题。最后，梁建章给携程作价6000万美金，王胜利认同了梁的判断，双方达成协议，携程拿几百万现金和一部分股份收购现代运通公司。当时来看，王胜利的确有些吃亏，但聪明的梁建章给王胜利画了一张很大的饼，王胜利也相信了这张饼最终会吃到嘴里，梁建章没有让王胜利失望，这张饼如今变成了真金白银。
梁建章拿下现代运通之后，携程的业务模式马上转型。因为现代运通已经有一批固定的合作酒店，现代运通在开拓市场方面也拥有大量的人才，携程又根据业务调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”。通过“房态管理系统”，携程网能够跟所有会员酒店实现信息同步，而通过“实时控房系统”，携程还可以预先在酒店控制一些房间，客户通过携程预订房间，携程当时就可以确认。换句话说，合作酒店实际上成为了携程货架上自己出售的产品，携程更像是全国所有合作酒店的集团酒店，而不是单纯扮演一个中介的角色。
当然，万事开头难。最初同酒店谈判的时候，酒店不会轻而易举就愿意让一家陌生的公司享受“控房”特权，梁建章除了向对方展示已有的客源、实力以及技术和市场保障，他还向合作酒店承诺一旦可以“控房”的话，到时候会提供给酒店比控房量3倍到5倍的增量。这种承诺当时来看虽然像是一个赌博，但梁建章分析自己的资金实力、市场推广能力以及业已形成的资源，他有信心兑现这个承诺。果不其然，携程通过自己的平台让合作酒店的订房量急剧上升，这种成功模式也快速地在全国复制。于是，合作酒店越多，网站的点击率越高，客户的爆炸式增长又使得携程在酒店拿到的折扣越来越低。一时之间，携程攻城掠地的势头无人能及。几个月后，通过携程预订酒店的月间夜量就猛增到15万。
酒店预订+机票预订=转型内容
2001年，落地后的携程完成了由“网”到“服务公司”的转变，尝到甜头的梁建章对于企业的发展模式有了新的定位，现在的梁建章希望携程是一家“高科技武装的旅行服务公司”，而不单纯只是一家点击率很高的旅游知识网站。因为企业的发展思路变了，梁建章在业务模式上也开始了大胆的战略调整。
2002年3月，当携程在酒店预订方面当仁不让地成为国内老大的时候，梁建章又看到了机票预订方面的巨额利润，“照着葫芦画瓢”，携程收购了北京最大的散客票务公司——海岸公司。此前，虽然携程一直在做机票分销业务，但由于跟航空公司没有很好的关系，所以拿到的折扣一直是不甚理想，预订机票在量上没有办法突破。梁建章借助收购北京海岸公司这一个策略，不仅取得了和各航空公司亲密接触的地位，最重要的是，梁建章还收获了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心为携程赚取巨额利润提供了最方便的一扇窗户，如今超过70%的业务量来自呼叫中心。
对于由梁建章自己主导的这两次收购，梁建章向《人力资本》坦承：“我们这几个收购还是不错的。旅行社都能赚钱，我们花这么多钱去做旅行社，没有理由不会生存下去。如果自己做的话，可能的弯路比较多，于是，我们就用收购的方式来解决。收购的过程当中，我们很快地把传统的东西拿过来，然后把IT的东西拿过去，然后创造出一些别人都没有做过的一些模式。当然，作为互联网公司，注意到‘鼠标加水泥’是对的，但是一定也要注重IT业务，很多业务如果不能用IT来提升的话，基本上我们是不愿意去做的。”
谁是携程的第一顾客？
除了呼叫中心和“实时控房系统”这些后台支持系统，携程还发明了携程会员卡，通过和机场签订协约，携程可以进入到全国几十个机场免费在各大机场发放。到目前为止，有近千万的携程卡通过机场发往坐飞机的顾客手中。虽然，大多数被客户随意丢弃，但在梁建章看来，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心”。更重要的是，在携程的产品以及企业品牌进行市场推广的过程中，这种免费会员卡起到了非常大的作用。
有一次，梁建章乘坐飞机出行，因为飞机晚点，所以买了一本杂志在候机室等候。这期杂志正好有梁建章的一篇专访，刊有梁建章大幅的相片。杂志翻完之后，坐在梁建章身边的人借了过去，看到了梁建章的相片，就问梁建章是不是杂志上的人。梁建章笑着说：“是。”那个人立刻说：“你能给我一张携程卡吗？”梁建章身边没有带，正巧机场上有携程分公司的员工在发放携程卡，他便走过去要了一摞，除了递给那个人一张，而且和自己的员工一起在机场发放起来。那些员工很奇怪，他们不知道，帮助他们发放携程卡的这个人正是他们的首席执行官。
梁建章在机场发放携程卡的次数并不多，梁建章做得最多的是以一个顾客的身份给携程打电话，然后来试验自己公司的产品以及服务。“有一段时间，我自己经常做测试，打电话给我们的800免费热线，以一个客户的身份打。我打得挺多的，每个电话都可以听出很多问题。发现问题，然后一个一个解决，不仅仅是只解决人的问题，而是要解决系统的问题，员工做不好，一定是系统不够成熟，说明提示给服务员的信息不够多。现在故意去打的比较少了，因为全部标准化了，所以基本上就听不出什么问题来了。”
梁建章对于自己所独创的“携程模式”非常自信，当然，这种模式的模仿性虽然极强，但第一个吃螃蟹的人往往占尽先机，追随者想要达到携程所在的高度，就需要付出许多倍的代价。所以，当《人力资本》问及梁建章最困难的时候遇到什么事情时，梁建章不承认自己有最困难的时候，他说：“我们没有最困难的时候。我们不像人家那样，过了一个坎就上一个台阶，我们都是一家一家（酒店）去协调沟通，我们运作的方式、运作的质量和我们提供的产品，以及随后的服务，都是一点一点慢慢积累起来的。我们的模式实际上是一点点创造出来，然后再逐步完善，最后将每一步的流程、每一个细节做好。我们在开始的时候就独创了我们自己的模式，后来又远远超过任何一家我们的竞争对手。这些事情你只顾做啊做啊，一回头，人家已经离你很远了。所以，你自己自然而然就变得最大了。”
SARS即去，上市开始！
这时候，很多人开始质疑梁建章的运营模式，他们对梁建章收购传统旅行服务公司，并且大张旗鼓地扩充呼叫中心的员工嗤之以鼻，他们觉得携程不应该算作互联网公司。梁建章开始的时候还会做一些反驳：“虽然呼叫中心不是互联网技术，但是后面支撑的是一个IT平台，能做到快速查询并实现跟酒店信息实时交互，实际上都是运用了非常先进的IT技术，而其他的旅行社和传统的小的订房中心做不到这一点。”但携程到底是什么公司，对于梁建章来说已经不重要了，在他看来，最重要的是，携程已经开始大把盈利，而且将竞争对手远远地抛在后边。这时候，又有人当面问梁建章为何不一开始就把订房业务作为携程网的主营业务，干吗绕这么大一个圈子？梁建章非常直率却又幽默地回答：“订房业务在人们的印象中是传统企业才有的模式，一个传统企业怎么能够融到钱呢？没有投资商会直接将钱投给一个传统企业的。”
除了获得资金，梁建章还明白，只有互联网企业才更容易在美国纳斯达克上市融资！
2003年，经历过一场始料未及的SARS危机，携程上半年的业务大幅度下降。无事可做的梁建章天天泡在高尔夫球场，但让他没有想到的是，一到下半年，业务急转而上，仅10月份一个月就订出了30万个房间。梁建章回忆到此颇有些得意的说：“这是一个怎样的概念？按照普通的高星级酒店、每家一般拥有300个房间计算，我们的业务量相当于每天都保证上海所有的高星级酒店都被携程‘包场’。”
踌躇满志的梁建章，SARS之前就已经将目光对准了美国的纳斯达克，被SARS耽误了几个月之后，聪明的梁建章意识到此时是中国的网络公司到纳斯达克趁热打铁的最好时机，此时握在手里的杀手锏不是“概念泡沫”而是“盈利”。时不我待，梁建章意识到如果此时携程上市，不仅可以让竞争对手又一次落在后边，而且可以借助充足的资金进行大面积收购和业务整合。
第四部分：乘胜追击，携程归来
亿万富翁是什么感觉
2003年12月9日，携程网正式在纳斯达克挂牌上市。沉寂三年之后，携程成为中国互联网企业重新登陆纳斯达克的第一家网站，从搜狐算起排列第七。上市当日，让人意识不到的是，股价大幅度上扬，收盘时股价比发行价上涨19.94美元，涨幅高达88.56%，成为三年来纳斯达克市场上开盘当日涨幅最高的一只股票。因为携程网的发行价是每股18美元，总共发行了420万美国存托凭证股票，意味着携程首次公开发行就募集到了7560万美元的资金。携程上市和当年三大门户网站不同的是，420万美国存托凭证股票当中，增发新股是270万，另外的150万是公司内部股票，其中梁建章的占了9.51%，约合718万美元，而这些钱不是纸上财富，而是真金白银。除了梁建章，其余几个核心股东也成为了亿万富翁。因为时差的原因，上市的时候，梁建章正在家里呼呼睡大觉。无论是已经兑现的真金白银，还是当时看来只在纸面上飞速跳跃的“亿万财富”，梁建章告诉《人力资本》：“并没有特别的感觉。”
“上市之前，我就已经是亿万富翁了。上市之后，也没有立刻就拿到钱。所以，我没有觉得有什么特别的不一样，唯一感觉有些不一样的就是：我开始被排上什么富豪排行榜。哦，对了，公司上市之前，我听说台湾有一个‘100万台币周游世界’的高端旅游项目，我想我现在可以去了。”梁建章笑眯眯地说。
上市之后的危机面对
虽然梁建章不承认公司上市对他本人产生什么实质的变化，但是，对于公司的发展，特别是抵御各种风险的意义还是不言而喻的。谈到携程的核心竞争力，梁建章说：“我们在核心竞争力上的定位和业务模式的定位是非常准确的，我们利用IT技术的规模来做非常传统的服务，我们充分发挥我们在技术方面的优势，使得我们在模式上、运作流程上比传统旅行社更有创新，然后在服务的品质方面和其他方面超越竞争对手。”
作为中国旅游服务网站的领跑者，携程的很多模式被竞争对手所模仿。虽然梁建章认为竞争对手的模仿只能做到“形似”而不能“神似”，但是，来自竞争对手的压力是不言而喻的。除了竞争对手，携程的股权结构也颇有些特别，“一把手”梁建章并不是最大的自然人股东，身为财务总监的沈南鹏才是。这种股权结构是否稳定，竞争对手也经常拿这个对携程质疑。
“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。”
在所有人还搞不清楚的情况下，梁建章亲手设计了公司的平衡计分卡，制定了所有的衡量指标。这显然跟梁建章在甲骨文公司的工作经历有关，梁建章继而又完善了流程管理和六西格玛质量管理，让公司的发展依赖于“法治”而不是“人治”。
“一个真正强的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强的。因为我一直是一把手，公司从小到大都是我做起来的，所以有我的烙印是正常的。但是，尽量把我的烙印变成公司的东西。这些东西，我们的员工，我们的干部，我们的高层，他知道公司这么做，肯定不是基于我这么说过，而是基于公司的理念和已经制定的策略。
另外，作为携程的竞争对手，e龙公司紧随其后也在纳斯达克成功上市，如果e龙公司出高价将携程掌管系统和流程的核心员工挖到e龙，那么携程的核心竞争力岂不不复存在？但梁建章并不这么看。
“当然了，所有的系统和管理方式都是人开发的，如果竞争对手花很高的价钱把我们的人挖过去，是不是我的这套系统就可以成为他们的？我们的股价这么高，我们有条件这么去做，竞争对手没有条件。当然，任何一个公司的核心竞争力都不可能依托在几个人身上，所以，这是不可能的。”
看似平和的梁建章，其实内心也有“狂”的成分。无论是年少时的“电脑神童”，还是青年时的“IT精英”，目空一切，然后又能脚踏实地，他走一次次向成功和他“偏执狂”的性格是分不开的。
目标导向的创业之路
2004年春节刚过，携程宣布与国内百强旅行社之一的上海翠明国际旅行社进行“战略合作”，携程逐渐从一个原本只在“网络上飞”和“电话上飘”的“旅行服务公司”渗透到传统的旅行社中去。到了10月份，携程又推出了“360度度假超市”，旅游者可以根据自己的旅游爱好自由选择搭配酒店和航班，携程把这种模式叫“包办旅行”。现在来看，梁建章是试图突破酒店预订和机票预订这两项最主要的盈利模式，增加第三项盈利模式。实际上，携程是利用自己的各�
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这家伙很懒，什么都没写！
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