呼叫中心十大管理原则（上）
客户世界|葛舜卿|2010-03-18
麦克阿瑟将军在担任西点军校校长的时候曾经说过这样一段话：我们需要的是战场上的狮子。要知道由一头狮子带领的一群羊可以战胜由一只羊带领的一群狮子。
他在做部队管理的时候，也有自己的十六条管理准则：
我在品格、衣着、举止、礼貌各方面，是否能成为部属的表率？
我的声音、态度是否镇静，让人感到信任；还是暴躁易怒，容易激动？
我会不会对个人大发脾气？
对于我工作上必须掌握的技巧、必备的条件以及工作的目标和行政管理方法，我是否都完全熟悉？
我的言行是否能够让部属真心想要跟随我？
对于我所负责的部属，我是否尽量熟记他们的姓名和了解他们的性格？
我对部属的认识是否透彻？
我是否像关心自己家人一样关心每一位部属的福利？
我的大门是否对部属敞开？
我是否重视职位甚于工作？
我是否撰取一切权力，完全不能授权？
我是否授权给每一个部属他们所能承受的最大责任，并尽力栽培他们？
我是否能竭尽全力做到鼓舞、激励、给予帮助，来帮助、挽救那些犯过错误、或者能力不足的部属？
我有没有在众人面前纠正部属？
我对部属是刁难还是鼓励？
对于确实不适合这个岗位的部属，我有没有勇气把他们开除、调职？
联系到呼叫中心管理，经我们总结，也有十大管理原则。在最近的两期文章中，我将一一对他们进行剖析。
管理原则一、以顾客为中心
我在很多场合都喜欢强调一个观点，呼叫中心是朝阳产业。不论是在培训过程中、在咨询项目实施过程中亦或是在呼叫中心论坛上。这倒不是因为我自己从事呼叫中心相关工作，而是事实证明随着企业对顾客管理越来越重视，呼叫中心的地位也愈发提高。为什么？因为呼叫中心是最零距离接触顾客的企业窗口。通过呼叫中心我们可以第一时间得到顾客的很多相关信息，并通过这些信息为企业的产品开发、战略方向调整起到支撑作用。
海尔的张瑞敏就提过这样一个观点：企业或者产品想要成功就必须得到消费者的认可。而消费者的需求是在不断变化的，今天要什么，明天要什么，要想提前预测它，就必须长期和消费者融合在一起。而呼叫中心恰恰能起到这个作用。通过呼叫中心，我们现在能完成很多工作，比如信息咨询、售后服务、顾客关怀、技术支撑、电话营销等。呼叫中心真正成为了一个渠道缩短了企业和顾客之间的距离。
既然企业目前已经以顾客为中心，作为服务渠道的呼叫中心更应该以顾客的心声作为自己服务的指引标志。通过十一年的发展，我们可喜的看到国内不少呼叫中心都已经意识到了这一点。比如因为晚上仍然会有部分顾客打电话到呼叫中心寻求服务，即使晚间的人员利用率不高，相应会增加一定的成本，不少呼叫中心还是将自己的服务时间调整为了24*7。还有因为考虑到妈妈或者婴幼儿们的感受，奶粉行业的电话外呼时间往往设定在早上9点到晚上8：30这个时间段。
那比较有效的得到顾客反馈信息的方式就是满意度调查。只是现在不少呼叫中心的满意度调查方式是根据IVR进行的，而这种方式会有两个显著的问题：
1、数据不真实，客服代表可以作假。如果在服务过程中，客服代表感觉顾客的感知不是很好，那他/她可以选择性的不让顾客进入服务后的IVR满意度调查流程，比如不说话，让顾客先把电话给挂了。
2、就算客服代表都很诚实，顾客也都能自主完成满意度调查。得到的数据所涵盖的信息量太少。比如顾客如果给服务总体打分为一般，我们不知道具体是什么原因导致的，是因为客服代表服务质量的原因、接电话的速度原因还是产品的原因？
所以我比较倾向于用外呼的方式或者通过网站的方式进行满意度调查。在调查过程中也不只是收集一个总体满意度。每次调查还会收集与总体满意度最相关的8到10个子问题的满意度结果。然后通过回归分析找出顾客最关注的指标是什么。有了结果后，呼叫中心也就清楚自己该从哪个方向下手进行提高了。
管理原则二、战略规划
相信大家都已经注意到前段时间闹得沸沸扬扬的美国三大汽车破产的新闻。他们以及整个美国汽车行业之所以遇见这样的问题，很大程度源于他们的战略错误。他们以往的战略目标过多的关注于利润，也就是他们只顾着给富人造汽车了，而忽略了更多的消费者需求。从市场反馈看，小型汽车或者性价比高的汽车更收欢迎。
虽然大部分的呼叫中心只是企业的一部分，但随着呼叫中心规模的扩大，重要性的提升。我们也越来越多的注意到企业将呼叫中心进行“公司化”运营的规划。相应的为了呼叫中心更好的发展，我们也建议呼叫中心需要有自己的战略规划。
战略规划就是呼叫中心的长期目标以及相应的为了实现这个目标而制定的行动计划。
制定战略规划往往可以分三步走：
第一步、确定呼叫中心的长远目标。这个目标可以是关于服务质量的，可以是关于财务的，也可以是关于内部运营指标的。目标制定要结合外部环境，例如所处行业的变化、竞争环境的变化、相应的国家政策变化等；和内部环境，例如呼叫中心在企业中的发展定位、顾客群的变化以及运营现状。
第二步、将长远目标分解为支撑指标。在这里还是要推荐一下平衡计分卡，这个工具就是用来进行战略管理的。它从四个维度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对战略目标的落地进行一个全方位的思考，将最终目标进行层层分解与四个维度对应指标相挂钩，发现这些指标间的驱动因果关系。
第三步、确定实现指标的行动计划。为了实现第二步所设计的指标体系，我们需要制定相应的行动计划。而这些行动计划需要包含具体的措施、完成时间和相应的负责人。
管理原则三、流程方法
曾经听到某位呼叫中心的负责人抱怨过，她自己打电话到所管理的呼叫中心询问相同的问题，三个不同的客服代表提出了三种不同的服务要求，有要求输入验证码的，有要求输入身份证号码的，也有什么都不需要直接给你办理的。后来在现场做项目的时候才发现，这件事情不能怪员工。出现该现象的原因就是我们在业务处理流程中就没有明确定义当员工受理该类型业务时是否需要鉴权，而且鉴权内容是什么。
由此可见流程的重要性，通过一个完善的流程可以保证员工在服务过程中使用统一的方法，确保顾客感知的一致性。而且还减少了客服代表因为缺乏相应的流程指导，在碰到某些状况时不知道如何处理而求助的次数。
其实所有的呼叫中心都认为自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心却非常少。为什么这么说呢？完善的流程就应该能做到只要这个人懂中文，他就能根据流程文档进行相应的服务工作。所以流程要包含工作中的每一个动作，动作实施人、需要做判断时判断点的定义、动作完成时限等。举例来说：呼叫中心接到骚扰电话是比较正常的事情，不少呼叫中心在流程中会定义接到骚扰电话时该怎么办，需要用什么样的脚本进行回答。但是往往大家会忘记定义什么是骚扰电话。
有了流程后，我们还需要做好相应的管理工作。流程管理可以起到以下作用：
有助于各部门员工清晰自己所应掌握的工作流程，并根据流程有效完成日常工作；规范流程的一致性，避免流程的流失；确保员工在已有流程的指引下，完成工作。保证顾客感知界面的同一性；保障流程的有效性。通过对流程的不断改善，优化流程的作用；保证流程的可用性。根据业务的变更，项目的变更或者客户需求的变更，对流程进行及时地更新。
而CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型对流程管理也有如下要求：
各关键用户流程和运营支撑流程必须有明确的程序,通过这些程序实现呼叫中心所要达到目标的可能性很大；业务部门必须按照已定流程完成日常工作， 不同班次和小组间都需要以一致的方式执行工作；业务部门对那些在绩效中显示出大幅波动的关键用户流程，必须进行评估，并加以纠正；业务部门要对已建立的流程根据不同的业务线进行分类，并由指定部门（例如质量管理部门）负责对流程进行统一管理与维护，并定期和业务部门一起重新审核和更新现有流程；业务部门需要根据业务需求的变化，对已有的流程进行分析和改善。
本文刊登于《客户世界》2010年01月刊，作者为CC＿CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询研发总监。
责编：yangyining
转载请注明来源：呼叫中心十大管理原则（上）
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。