亚信找自己

||2010-03-06

亚信重振，既是一个CEO为低迷公司找到原点的故事，也是董事会与管理层关系重新平衡的故事。不冒险的张振清在带领亚信走出低迷时，赢得了董事会的信任，然而，这种性格也可能是他的局限性。

在将联创纳入麾下一个月后，张振清坐在了《中国企业家》记者的对面，脸上还残留着些许疲惫。看起来，他应付记者，并没有应付联创的谈判团队那么自如。

2009年12月6日，联创的高管团队放弃了登陆美国纽交所的计划，投入了亚信(ASIA.NSDQ)的怀抱。亚信方面称，此次合并金额超过了7亿美元，其中有6000万美元现金，其余则为亚信股权。合并完成后，联创创始人、董事长孙力斌与丁健一道出任新亚信联席董事长，而张振清则继续留任新亚信CEO。

值得注意的是，张振清出任亚信CEO以后，随即宣布亚信进入战略收缩阶段，而这次是亚信最惹人注目的一次行业并购。目前，亚信市值接近20亿美元，已成为全球第二大电信软件厂商，仅次于以色列Amdocs。

有一段小插曲不得不提。2005年6月，亚信旧部、华兴资本CEO包凡曾帮助Amdocs以5000万美元的价格收购了朗新科技(当时国内排名第二的电信软件公司)。而此前，包凡曾建议亚信收购朗新科技，但遭否决。其时，亚信正处在多元化扩张的阶段，是否专注于电信行业，亚信上下一头雾水。

随着第三任CEO张醒生的离任，亚信多元化战略以彻底失败告终。自创始人田溯宁离开之后，亚信的转型之路就始终在强势董事会与历位CEO之间、在公司长期战略与上市公司短期业绩的冲突之间摇摆不定，始终没有谁能有力、坚定地给出一个能让多数人信服的路径。

在经历了长期的低迷和沉默之后，亚信的并购来得有些突然。

2010年1月29日，亚信公布了2009年第四季度和全年财报。亚信2009年全年总收入同比增长42%，达到2.493亿美元。全年净收入(非通用会计准则)达到2.341亿美元，同比增长47.4%。亚信预期，2010年第一季度持续运营每股净收益将在19美分和20美分之间，同比增长46%到54%。

在被外界忽视许久之后，亚信的这份成绩单让人眼前一亮。张振清承认，亚信业绩间接得益于中国通信市场“3G元年”带来的机会，“这次重组既适应了全球大趋势，也释放了很多投资需求，间接支持了亚信这样的公司。”亚信股价自2000年3月从110美元跳水之后，在2009年全球金融危机之后重新跃上30美元。

这算是亚信强势回归的开始吗？答案或许还不肯定。现在，我们眼前的有着浓厚书生气的张振清，是否就是那个亚信内外一致期盼的强势CEO？他能带领亚信找到未来的方向吗？

四年多前，曾经作为亚信的投资人、美国华平投资基金中国区主席孙强曾这样告诉《中国企业家》：“(亚信的未来)就是把电信行业做深做透。”如今，张振清用事实告诉业界：简练、回归，是亚信重新站起来的基点。

专注的回报

“不管亚信是否愿意，它的核心就是通信软件业务，如果大本营做不好，谈其它创新都是风险非常高的事情。从这个角度讲，亚信宁肯要一个在传统主业上很强的人，给他机会去学习，通过各种资源的组合帮助他弥补可能的不足，也比找一个主业不强，但很能创新的人好。”刚从国外度假回来的丁健对《中国企业家》说，“即使在三年以后亚信可能会遇到市场上的波动，张振清也是领导亚信转型最理想的人选。”

2005年4月27日，征得董事会的同意，上任伊始的张振清宣布亚信重新专注于电信和信息安全，“集中资源专注核心业务”，果断甩掉了包括HR软件在内的多项亏损且不专长的业务。张很快得到了回报：当年亚信的业绩就增长30%。

临危受命的张振清赶上了一个好时机。2005年中国电信行业的用户数开始大幅增长，到2009年中国移动通信业的用户数量已超过总人口的50%；2008年电信重组，全业务运营使电信运营商之间的竞争更加激烈，竞争的焦点集中于服务差异化；2009年初，3G牌照发放，语音业务之外的数据业务竞争日趋激烈。这些都要依赖于好的IT系统、BSS(电信业务支持系统)的需求不断刺激。丁反问说：“为什么别人没有为这个机会做好准备？”

亚信副总裁金亚东的话很能代表亚信不少人的想法。“张振清不想成为第二个杨元庆，亚信扩张得越快死得越快，必须找到合适亚信的速度。”

与联创合并之前，一个巨大的诱惑曾摆在张振清的面前：亚信可以用同样的价钱甚至更低的价钱收购一家全球第二大的BSS厂商，并购完成之后，亚信立刻就会成为一家为世界主流运营商提供核心产品和服务的公司。但张克制了冲动、拒绝了诱惑。因为在他的战略里，亚信成为一家世界顶级的IT服务商是五年以后的事情。

稳重、周全，成全了张振清和亚信。“亚信与联创的合并从发起、谈判到最后确认的整个过程，都是以张为首的管理团队在亚信董事会完全授权下主导完成的。”这段几乎相同的话，由丁健和张振清在不同的地点脱口而出。

“董事会也是慢慢吸取以前的教训，一定要让管理层更多地去决策。现在的董事会在与管理层沟通时更有一个分寸感。”丁健说，“我做董事长之后，一直认为董事会不要对CEO进行过多的干涉或者介入，我一直坚持要让管理团队按照自己的节奏去判断，而不是董事会强行推进。”

早在1991年就认识张振清的汉能投资集团总裁陈宏，曾与张振清共事于美国SUN公司，他当年对张的印象是一个安静、优秀的工程师，而现在是一个稳重的职业经理人。汉能还是负责此次亚信、联创合并案的财务顾问之一，陈宏对记者说：“张振清做事一板一眼，很周全，一个很可靠的执行者，因此他得到了董事会的信任。”

更重要的是，张振清用业务每年30%的持续增长带领亚信走出了低迷。亚信甚至在美国《财富》杂志2009年度“全球100家最快成长公司”榜单的全球高科技公司中排名第10。大名鼎鼎的Apple和Google则排名第9、第14位。

“吸铁石”

即便面对这样的业绩，张还是很清醒。“我不是魔术师。其实员工是很清楚公司要往哪个方向走的，只不过大家需要一个吸铁石。当时的团队还是不错的团队，亚信现在管理团队中70%-80%的人都是从当时的团队里带出来的。”回忆当初接任亚信CEO职位的情形时，张振清并不认为自己为亚信注入了能量，只是凝聚并引导了方向，“一个团队只有一个DNA，也许亚信就不应该做互联网，DNA不一样。”

经历过张醒生时代的亚信员工印象最深刻的是张上任时说的一句话：“公司的业绩是工程师一行行代码写出来的，是销售一个合同一个合同签回来的，是项目经理一个项目一个项目管出来的。”他甚至不曾给员工描绘过愿景。

让一位老员工记忆犹新的是，她在一次业务总结会上做PPT演讲，当她讲了好几个小时后，张振清突然指出一个数据问为什么和前面第几页、第几个表第几行中出现的不一样？

技术出身、以数据说话、语言简练明确、只提目标不提口号，张振清的性格表现在他的管理上就是强势的执行力，这在亚信拓展业务的过程中得到充分的发挥。

但张振清随之发现，亚信内部还有一些问题并非靠强势执行力就能解决。

当亚信从运营商那接到一个新项目时，经常需要人力资源部立即进行社会招聘，或者直接从别的企业挖人，临时搭班子施工。“拉壮丁”式的粗放式增长，造成了企业成本损失越来越明显：电信软件服务门槛比较高，新进人员往往需要进行相关的业务培训才能上手，培训和管理成本高昂的同时，流失率又很高。如果不解决这个问题，亚信将会面临“管理层坍塌”。

2009年人力资源的一份报告，让他惊出了一身汗，亚信新招1000人，流失率15%-17%，流失最多的就是入职一年内的新员工，更要命的是管理层并不清楚其中的原因。亚信的一位高层反思：没有清晰的企业文化，新员工很难建立对亚信的归属感和认同感。

张振清承认，他对亚信的内部问题梳理得有些晚。

2009年初，张振清上任以来第一次聘请了外脑—A&K文明顾问咨询有限公司，张振清希望这个外脑帮助他重新梳理亚信的企业文化和人力资源。A&K文明顾问咨询有限公司的合伙人之一关明生曾在通用电气(GE)工作15年，了解GE整套的管理制度和企业文化。后来还曾加入阿里巴巴先后担任总裁兼首席营运官和首席人力官。张振清已经感觉到了“外脑的价值”，此前亚信的一些部门主管甚至都不知道亚信是一个什么样的企业，而现在亚信最普通的员工都能将亚信愿景清晰的表达出来。张振清现在已和关成了朋友，每次关来北京，张都要请他吃饭，他称关为“老师”，经常向他请教管理上的问题。

但更大的挑战接踵而来：随着亚信与联创的合并，这家4000人的公司又变成了8000人的公司。

张振清话不多，比较谈得来的朋友是张亚勤、高群耀、吴鹰这些与他有着相似背景的人。在陈宏的引荐下，张振清曾与思科总裁钱伯斯共进午餐，他向钱伯斯请教关于并购的问题，钱伯斯给他的答案是，“成功的企业并购一定是一个文化、一个制度。”而现在张振清要实现“再创业”首要解决的问题，就是在亚信内部打造一个文化、一个制度。

新布局

“我自己做过上市公司CEO，我自己很清楚这种压力，在当CEO时真的没有时间去想三年以后怎么办。所以我们一直在提醒、帮助张振清在这方面多花一些时间和精力。”丁健表示，“董事会会关心亚信新的增长点在什么地方，现在的管理层有没有时间和精力找到增长点，把该花的钱花出去。”

陈宏也佐证说：“与联创合并前，张振清手上一直有两个多亿人民币的现金没有花出去。”

2009年，张振清开始梳理亚信的战略和愿景。他把在通信软件领域有着丰富的行业经验的金亚东挖到亚信，并诚恳地对金说：“请你过来，我也不知道你具体要做什么事。你要自己想，也要帮我想，亚信需要向前半步。”他确实需要有个人来帮他一起梳理战略、企业文化甚至人力资源。张还在亚信的内刊中写到：今天的亚信已经跨过了发展的第一阶段，进入到“再创业”的第二阶段。

为了向前半步，张振清做出了他任职CEO四年来最大的一次创新：2009年1月，亚信成立业务运营咨询部。现在这个团队的咨询专家超过150人，截至2008年这块业务占亚信总体收入的8%，亚信希望在三年后能占到20%-30%。这个业务部门被金亚东称为“亚信创造”，而原有业务称为“亚信制造”。

“亚信创造”与运营商一起去理解客户，通过对用户数据的掌握进行分析研究，对运营商提出营销建议。它可以从运营商的客户业务口袋掏钱，而以往亚信只是从业务支撑口袋掏钱。张振清认为，“我觉得任何一个企业Turn Around(转型)都是一个过程，这是企业最难的一件事，但是在一个企业里必须创造一种能Turn Around的氛围。”

为了增强“亚信创造”，2009年10月，亚信宣布收购Call Center旗下全资子公司Smart Call 60%的股权。这是一家为中国电信运营商提供外呼服务的公司。Smart Call的核心资产是800多名做外服的人员，核心能力是给移动用户打电话，让用户不在10秒钟内挂掉电话。这是一家表面上看与亚信的B2B业务毫无关系的公司，但是却可以明显地看到亚信试图渐进转型的足迹。

董事会对亚信并购联创同样寄予了厚望。丁健表示，“表面上是一片树林与一片树林的相加，但是当一家4000人的公司变成8000人的公司，一家市场份额从25%的公司变成40%以上的公司，它的内部结构也会随之变化，抗风险能力增大了，可以把创新的步伐加快。”

不冒险的张振清在带领亚信走出低迷时赢得了董事会的信任，或许这种性格也将带给他局限性。张振清说，“我对于自己看得不是很准的事情并不太敢轻易的花钱，董事会觉得我花钱太慢了。”

现在亚信的董事会中没有风险资本的介入，而曾经能左右董事会的强势人物孙强也早已撤出亚信，亚信董事会似乎变得更温和了。“董事会再好的决策没有管理层的认同和配合，都会出问题，董事会应该多与管理层沟通而不是说服管理层。”停顿了一会，丁健又补充道，“如果CEO能力强，那就坚持自己的判断，不要被说服。”

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