杨绵绵:创新商业模式提升品牌国际竞争力

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1107

||2010-03-06

转变经济发展方式是今年两会的热点话题。全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵在“两会”期间接受人民网记者采访时，阐述了海尔创新商业模式提升品牌国际竞争力的探索。

去年的今天，金融危机正是最肆虐的时候。一年后，我们国家经济交出了漂亮的成绩单，受到国际社会的尊敬。海尔也通过人单合一双赢模式的创新成功“过冬”，利润增幅是营业额增幅的10倍多，同时，在创业25年之后，海尔白电成为全球白电第一品牌。

杨绵绵说，转变经济增长方式不但是国家理念，更需要企业去积极探索和实践。落实到海尔，就是进行商业模式的创新和企业的转型。商业模式的转型就是从传统商业模式转变为人单合一双赢模式。企业转型就是从卖产品转变为卖服务。因为有了自主经营体样板的承接，海尔人单合一商业模式显现出强劲的生命力。上面这份成绩表说明海尔转型的方向是正确的，模式是可行的，效果是明显的。

“人本主义”

杨绵绵分析：去年我们通过 “倒三角”的组织再造和“自主经营体”的创新，企业竞争力进一步提升，但如果评价经营成果的方式不改变，组织和流程的再造就会回到老路上。我们现在通过自主经营体的“三张表”把转型持续进行下去。这三张表是损益表、日清表、人单酬表。以损益表为例，海尔的损益表和传统的财务报表不同。

传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），也就是那些不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数，因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的。损益表中的“损”，就是当前工作的差距。

关闭差距的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。

最后，关键的还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是我们又有了第三张表：人单酬表，我们也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。

传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。这是本质的差异。

海尔的自主经营体不是孤立运转，它必须是一个体系。这个体系有三个要素：第一是端到端，第二是同一目标，第三是倒逼体系。“端到端”就是从用户不满意到用户满意全流程的闭环；“同一目标”就是全流程各节点的人员都参与自主经营体；“倒逼体系”就是自主经营体成员为了满足用户需求都可以倒逼平台，从而把整个体系调动起来。

“虚实网结合”

海尔在国际市场的竞争力逐步提高。已经最初到国外出口产品、品牌推广阶段发展到真正进入主流渠道营销主流产品的阶段。如海尔3D冰箱真正成为国际主流渠道的主流品牌。这是一款唯一被全球同时认可的冰箱。在欧洲，它获得了世界著名的三大设计大奖之一的“红点至尊设计大奖”，同时获得德国著名的PIUSX大奖；在美国，它获得美国权威机构“最佳产品设计奖”；在中国，它获得了“2008年度最佳产品设计奖”。还有法式对开门冰箱等，都已经成为时尚的风向标。