华为总裁任正非:让听得见炮声的人决策

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1461

||2010-03-05

　　摘要：2009年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。”

　　谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

　　我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。

　　2009年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。”

　　2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。

　　2010年年初，任正非进一步表示，在过去困难的一年，已同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，宗旨是从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。

　　“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点之一是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。

　　任正非说，华为既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。这把钥匙，便是将华为20多年来高度中央集权转为分权制衡、协调发展。

　　本报记者汪小星实习生孙嘉芸

　　组织流程变革要倒着来

　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。

　　刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。

　　后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。