时间是如何缩短的——服务企业等候时间管理策略研究

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2451

客户世界||2010-03-03

一：引言

排队等候的问题在一些服务性企业经常出现，如何进行排队管理是服务管理者一项重要且困难的工作。笔者希望通过介绍排队管理的方法，为不同类型企业的管理者提供一些启示。

服务和顾客的消费同时进行，是诸如电信、银行、旅馆等类型的服务性企业的一大特征之一。在理想的状况下，服务性企业的接待能力不但能够使得企业接待所有消费的顾客，同时在这种状况下，企业的接待成本是最低的，所有的服务设施都得到有效利用。但在实际的工作中，顾客的需求量是一个不断变化的值，而服务性企业也不可能随时调整接待能力来适应顾客的需求。在这种情况下，如果服务性企业按照高峰期的需求量来设计接待能力，那么在需求低谷期内，大量的接待设施将会被闲置，增加了企业的成本。因此，一般来说，服务性企业的接待能力会低于最高需求量。这就导致了在某些时候，需求超过了企业的接待能力，在这样的状况下，排队将不可避免。

传统上，我们把排队想象成一队人站在服务者的前面。随着社会的进一步发展，出现了其他一些排队的类型，比如，分散在不同区域的人，可能正坐在电脑前，等待网上服务商提供的服务，或者人们在呼叫某服务台时，可能先听到一段音乐等。在本文中，笔者只讨论传统中的排队，即顾客到达服务场所，等待接受服务。比如，我们在移动企业营业厅中等待办理业务，在旅馆大堂里等待办理入住手续，在餐馆里等待座位。

顾客实际等待时间和顾客感觉中的等待时间一般来说，学术界在研究如何做好排队管理方面主要从两个角度出发，其一是顾客实际等待的时间，其二是顾客感觉中的等待时间。

在实际等待时间方面，有两点是引起人们最多关注的，即等待成本和企业的接待设施成本。等待的成本包括顾客放弃等待的可能性、“跳槽”到竞争对手的可能性、顾客满意度指数下降的幅度、顾客在放弃等待之后归来的意向和在等待过程中企业收入的减少等。企业在管理顾客的实际等待时间中，有以下两点是需要注意的：①企业已经提供了所能够提供的最佳的接待能力，顾客认为这样的等待时间是合理的，是可以接受的；②队伍是以一种最快的方式流动。

在管理顾客感觉中的等待时间方面，企业则主要关注于如何根据顾客的心理特征，采取一系列的措施，来满足顾客的心理需要和期望，以此来缩短顾客感觉中的等待时间。

二、顾客实际等待时间的管理对策

在管理实际等待时间方面，有三种方法是值得管理者学习的。首先，管理者可以使用数量模型找到一个能够使得企业的等待成本和接待成本之间平衡的最优点；其次，运用等待线设计策略也可以帮助管理者来设计顾客等待过程中的流动情况；第三，管理者可以使用一系列的激励措施来调节需求量，以此来适应企业的接待能力。

l 数量模型

数量模型是处理一系列队列结构的数量和统计模型。数量模型可以帮助管理者找到一个最优点。在模型中，队列被描述为一个特殊的运转结构。要找到一个最优点，管理者必须收集三个方面的相关资料，分别是在预定的时间段内要求获得服务的顾客人数，到达的节奏是怎样的，每一位顾客愿意承受的价格是多少。这三个因素是决定数量模型是否能够有效利用的关键因素。通俗的讲这三个因素也就是，管理者需要确定顾客接受服务有多少途径，顾客所需要的和企业提供的服务类型的种数，哪些服务是由顾客来决定是否结束的，哪些服务是由服务人员来决定是否结束的。

如果每天都是同样数量的顾客，如果顾客到来的节奏是平均的，如果顾客接受的服务时间是一样的，那么接待能力是很容易制定的。但是这样的情况，在实际生活中几乎不可能存在。在欧美一些国家，很多企业使用“标准日”的概念来设定接待能力水平。标准日是一种假设的服务设计。采用标准日的意义在于企业不可能设计一种满足最高需求的接待系统，也不可能设计一种明显不足的体系。按照最高需求量来设计，企业就有可能为大量时间内设施的闲置而付出大量的成本。一般来说，标准日通常在需求高峰期的60%—90%之间浮动。而至于选择哪一个百分数，这需要管理者根据服务质量和顾客的满意度指数来具体确定。

在非需求高峰期间，管理者可以通过调整员工队伍来提高运转效率。但是在需求高峰期间，通过服务人员的数量来进行调配是非常有限制的，而且企业不可能在短时间内调整自己的固定接待能力设施。比如，主题公园不能立即增加过山车，电影院里的座位也不能立即增加，移动电信营业厅的大厅面积也不可能在短时间内得到调整。在一些餐馆里面，座位和桌子没有空余的位置可以增加。即使在天气好的情况下，一些餐馆可以通过开放户外区域来增加自己的接待能力，但是户外座位的因素应该已经计算在“标准日”里面了。在标准日中，也是有可能产生排队的，但是这个排队将不超过某个长度，超过这个长度，服务质量可能有比较大幅度的下降。

在某些时段或者某一段日子里，需求量是低于标准日的，顾客的等待时间是很短或者说是不存在的，顾客是满意的或者非常满意的。相反，在另一段日子里，需求量是高于标准日的，等待时间过长很可能导致顾客的极端不满。企业可以通过大量的调查数据来确定顾客愿意接受的等待时间是多少，这些数据可能帮助企业来设定标准日恰好能够在一个最优的点上。

迪斯尼一般把标准日选取在他们预测的最高需求量的80%到90%之间。迪斯尼的营销部门认为，即使在繁忙的日子里也不能使顾客失望。这一准则就要求营销部门必须寻找一些新的方法和措施能够在非需求高峰期不断地增加客流量，以便接待能力能够被有效利用。这也是一些服务性企业提供折扣的原因所在，比如餐馆的优惠套餐、航空公司的折扣机票等。

l 等待线设计

传统的队列模型就是简单的平行线的做法，但这种做法很可能浪费时间并且增加顾客的等待时间。比如火车票的某一窗口流动很快，而某一窗口流动很慢，这极度可能导致顾客的不公平和不满意。因此，近年来，一些服务性企业里面使用了排队叫号系统，银行的营业厅里按照顾客的到达的先后顺序而领取排队等候的号码数，这样不仅可以减少顾客的等待时间，而且还避免了企业浪费资源成本。

排队叫号系统可以说比较好地解决了排队中的公平性问题。对于一些营业面积比较小的企业来说，也可以不使用排队叫号系统。比如，如果有两个服务窗口，那可以让顾客排成一队，两个服务窗口轮流接待顾客。当然如果企业提供服务的类型比较多，不同类型的服务项目的办理时间差异性比较大的话，企业也可以在顾客排队之前，就对其进行分流。在管理中，管理人员须遵守的原则就是能够不在前台办理的业务，尽量不到前台；自助系统能够解决的问题，尽量鼓励顾客使用自助系统。

在一些企业里，排队是有多种的，各种队列之间并不是无关的。管理者必须要对队列之间的相互关系进行研究和观察，然后统一管理。比如，在移动服务的大厅里，当有很多的顾客在等待的时候，一些顾客的等待时间已经很长，如果流动服务人员对队伍进行管理，可能会引起顾客强烈的不满。这个时候，流动服务人员的主要任务应该是分流顾客，为一些不需要必须到前台才能办理业务的顾客办理业务。这也给管理者一个启示，也就是说，排队系统应该是一个整体，在解决一个问题的同时，可能会影响到另外一个。最典型的例子就是20世纪60年代的迪斯尼世界。在迪斯尼世界里，最受欢迎的的加勒比海海盗前的队伍通常会排得很长。为此，迪斯尼的管理者们决定建造一个新的鬼魂世界，以此来分流部分顾客。但是迪斯尼的管理者们没有想到的是，当鬼魂世界启动之后，他们吃惊的发现海盗前面的队伍变得甚至更长了，并且在鬼魂世界前面的队伍长度不相上下。

那么到底是因为什么出现了这样的情况的呢？这里我们需要了解一下迪斯尼世界联票的情况。联票分为A、B、C、D、E五种类型，E种类型包含最受欢迎的项目，A种包含最不流行的。管理方希望通过控制各种类型的联票的数量，进而将顾客分散在不同的项目上面。当鬼魂世界开始的时候，管理者们考虑到成本的问题，决定提高联票的价格。但是管理方没有提高全部的票价，而只是提高了E类票的价格。在这里，管理方出现了一个比较严重的失误，那就是他们没有分析增多售出E票数量的结果。公园每天比以前多售出50,000,000张E票，而鬼魂世界的接待能力是小于30,000,000人的，这就导致了还余下20,000,000 的E票。而顾客想要用完所有的E票，除了鬼魂世界之外，最富有吸引力的选择就是海盗世界了。

l 调节需求

调节需求的做法可以在很多类型的企业中找到，电力公司在需求高峰期通过提高价格来调节需求量，餐馆的优惠和预定系统、旅馆和风景区在需求非高峰期的折扣策略。旅馆和餐馆业的收益管理正是调节需求的相对比较成熟的做法。从排队的角度来说，管理者需要牢记的是顾客花在等待上的每一分钟对于企业来说，是不产生任何收入的。因此，从收入最大化的角度来预测任何的等待时间是非常重要的。在真实的排队中，企业也可以利用顾客的等待时间，来进行其它的产品、服务类型的交换。对于服务性企业来说，这也有可能产生比较大的收入。

预订系统是一个比较典型的而且有效的调节需求的方法。通过提前预订，顾客可以有效地利用自己的时间。而企业可以制定计划来调节需求量。当然，预订系统并不完美，一些顾客拒绝使用预订系统，而一些顾客预订了却没有出现。同时预订系统并不是适合于所有的服务性企业。20世纪90年代中期，迪斯尼世界的管理者在最受欢迎景点的长队管理方面遭受到挫折后，他们寻找一种创新的方法来减少等待时间。迪斯尼世界从顾客的调查中发现，满意分数直接与排队的长度呈现负相关的关系。有人提出实行预订系统的措施，但是这并没有在实际中应用下去。对于主题公园来讲，预订并没有效，因为服务的方法是呈结构性的。在餐馆和戏院的预订上，顾客的支出是一个分离的项目。在戏院的座位上，顾客购买一种类型的演出。在餐馆中，一直到吃完顾客才给予支付。但是，一次性付钱的主题公园里，所有的顾客支付入场费来进入公园。并且，一旦入内，顾客期望他们有平等的机会看到所有的景物。在这样的情况下，使用预订系统的问题是早进公园的顾客可能很快就预订那些最受欢迎的项目。顾客的数据分析表明在上午的十点半到十一点，所有最流行的景点已经将被预订完，那些11点之后才进入公园的顾客发现他们不能够进行那些最流行的项目中。很明显，这是一种不可接受的情况。

另外，预订系统还有一个问题，就是顾客期望在接受所有的服务项目的时候是公平的。如果预订系统意外中断。那么我们不允许那些8点钟就到来的顾客进入。如果由于槽糕的天气，而使得帆船项目不能在9点到10点期间正常使用，那么暴雨过后的11点钟，是允许那些预订在9点到10点的顾客进入呢，还是允许那些预订在11点之后的人进入呢。在这种情况下，预订系统不能解决这些问题。总之，对于预订系统而言，如果有固定和可预测的接待能力的时，系统将运转良好，但是如果周围的环境是动态变化的，需求和接待能力都是变化的话，那么系统将不能运转良好，比如医院的急救室是不能预订的。

同样，由于存在一些顾客没有按时到达或者一方突然取消预订，这可能会导致预订系统效率的下降，增加企业的运营成本，减少企业的收入。这也是一些餐馆拒绝使用预订系统，而一些旅馆和航空公司采取超额预订的原因。

除了预订系统之后，企业还可以通过其他的措施来调节需求。比如，就移动的营业厅来说，每个月的六七号是比较繁忙的，缴费的顾客比较多，在一定程度上会造成营业厅相对比较拥挤。为此，管理人员可以通过一些宣传途径，告知顾客在这一段时间到营业厅办理业务可能遇到的情形。总之，在沟通方面要坚守的原则就是，如果是自助系统能够解决的，鼓励通过自助系统；如果是不急于办理的业务，鼓励在营业厅不忙的时候再来办理。这样，企业可以分散顾客的需求，使得需求量和企业的接待能力尽量一致。

总的来说，管理顾客的实际等待时间牵涉到企业的基本服务流程，牵涉到服务窗口和服务人员的配备。可以说，要作好排队管理，需要管理人员在最开始的服务流程设计、服务区域的设计就把排队的因素考虑进去。如果在最初的服务设计中，没有考虑排队管理的话。那实际上，管理人员很难在后期进行比较有效的排队管理。而需求看似是后期可以进行调节的，但如果在最初的服务设计中不考虑需求调节的作用的话，同样有可能会增加企业的固定成本，使得企业的服务设施因为闲置而浪费。因此，服务性企业在最初的服务设计中，要把排队的各种因素都考虑进去，只有这样，后期的工作才会容易开展，容易取得成效。

三、顾客感觉中的等待时间管理策略

客户感觉中的等待时间更多的是一种心理体验。比如我们在登山过程中，觉得花了好长的时间才到达山顶。在下山的过程中，我们却可能觉得实在太快了。实际上，上山和下山所花费的时间有可能是几乎一样的。我们认为上山好长时间和下山很快之间的差异的原因，正是我们接下来探讨的话题。在排队无可避免的情况下，管理者应该通过一些策略尽量缩短顾客感知中的等待时间，从而提高顾客的满意度，减少顾客的抱怨。

与管理实际的等待的等待时间相比，管理顾客感觉中的等待时间，更简单地说，就是缩短顾客感觉中的等待时间，是一种管理者更容易控制和实施的策略。美国专门研究排队管理的专家Davidh.Maister提出了两个管理顾客感觉中的等待时间准则。第一，当顾客认为等待符合他们的预期的情形，在这样的情形之下，顾客将会满意，同时企业也能从这种情形中获得好处；第二，顾客从槽糕的等待经历中恢复过来是非常有难度的，也就是说，顾客的第一印象对顾客满意感和整个服务过程的满意感都有着比较重要的影响。

目前，就学术界来说，对于顾客感觉中的等待时间管理已经有了相对比较成熟的体系，而且这些理论体系在实际的工作也得到了比较广泛的应用。以下笔者阐述其中最广泛应用的五点。

l 空闲的时间等待感觉中比忙碌时间要长

在等待的过程中，如果顾客没有事情可以做，等待将相对变得漫长。对于这一点，我们可以从很多生活经历上有所体验。比如在长途火车上，如果我们无事可做，只是等，那我们可能会觉得时间过得是非常慢的，等待是不可忍受的。

但是如果我们在长途火车上，和别人聊天，看看书籍，吃点东西，那我们可能觉得时间并没有那么长，而等待并不是不可忍受的。对于企业来说，在这种情况下，重点就是转移顾客的注意力，让顾客的注意力从等待这一事件转移到其它事情上去。旅馆经常在电梯前放置镜子，电话呼叫等待的时候经常放音乐，这些都是一些转移顾客注意力的简单而且常用的方法。一些复杂并且成本比较高的措施也有所应用，比如一些餐馆提供免费的观看表演。在一般的观念中，餐厅提供免费的观看表演更多是餐厅的一种特色和吸引力之一。而实际上，这种免费的观看本身实际上也缩短了顾客感觉中的等待时间。

在著名的迪斯尼世界里，有一种叫做街后区域的娱乐设施，向顾客提供一些他们即将要得到的服务的一些相关信息。在这样的情况下，尽管顾客一样在等待。但这可以给顾客一种幻觉，认为服务已经开始了，这有助于缩短感觉中的等待时间。

l 焦虑、痛苦和生气的等待感觉中比愉快、轻松的精神状态的等待时间长

顾客的精神状态影响顾客感觉中的等待时间的长短。顾客焦虑和恐惧会使等待变得不可忍受。轻松、舒适的环境则可以减少焦虑并且可以使得等待时间变得短了一些。不少服务性的企业都采取了相应的措施。比如，对于一些不熟悉医院候诊室程序的病人来说，等待可能使得他们变得焦虑和害怕，在这样的情况下，医院可以提供一些信息或者描述医院看病的程序过程的录象。对于航空飞行来说，如果告知顾客飞机的晚点是由于一些乘客的晚到而不是飞机本身功能的原因的话，那顾客的焦虑将会减少。总之，向顾客提供完全并且持续的信息会有利于减少顾客的焦虑和恐惧。

除了提供完全并且持续的信息，企业还可以转移顾客的注意力。提供一些娱乐的设施或者让顾客观看一些娱乐节目也都会缩短顾客感觉中的等待时间。在银行和通信企业的大厅里，我们经常可以看到一些椅子和报纸，这是因为站着等和坐着等的效果是完全不同的。舒适的坐着，偶尔翻翻报纸将会使得等待过程更容易接受。

l 不确定长度的等待感觉起来比确定的要长一些

如果消费者不知道等待将在什么时候结束，那这样的等待将看起来比知道等待需要多长时间更长一些。顾客对自己的等待经历满意是否取决于顾客对等待时间的期望值和实际等待的时间。比如，在餐厅服务里，期望6分钟等待时间的顾客很有可能比期望30分钟等待时间的顾客更容易不满意。一位顾客期望等待10分钟，而实际上却等待了半个小时，这很可能引起该名顾客的极度不满意。

而当顾客不了解企业排队的运作程序的时候，实际上能够观察到的排队系统也可能使顾客预计无法预计需要等待的时间。尤其是科技高度发展的今天，虚拟的排队系统使顾客估计排队等待时间更加困难。目前应用的比较多的是一些主题和娱乐公园，这些服务性企业持续地提供相关信息告知顾客需要等待的时间。典型的是，顾客实际等待的时间往往要比告知的等待时间要短一些。之所以施行这样的措施和方法，是因为对于顾客来说，一旦实际等待的时间超过了企业告知的时间，顾客有可能变得烦躁和不愉快。

l 不了解等待原因的等待感觉起来要比知道等待原因的等待长一些

对于一些非常规的服务，比如飞机的晚点、火车的晚点，或者一些突发事件而导致的排队，在这样的情况下，如果顾客不知道需要等待的原因，那也可能会导致顾客的极端不满，可能会觉得等待时间是不可接受的。相反，如果顾客知道等待的原因，则将有可能降低顾客的焦虑情绪。对于顾客来说，如果他不知道等待的原因，他就有可能进行多方面的设想，而有些设想可能是最坏的情形。在这方面，比较典型的是航空公司的飞机晚点。如果航空公司不进行任何解释，而任由顾客去等待，当等待时间过长的时候，一些顾客就有可能设想到恐怖袭击方面。这会使得等待更加不可接受，甚至引起恐慌。

l 不舒适的等待感觉起来要比舒适的等待时间长

在这方面的例子比较多。迪斯尼世界的超级市场，在顾客的排队区域里，放映了幽默可笑的表演节目，而且所有的排队顾客都能看到节目。但如果是在闷热和潮湿的夏天环境中，表演节目则不会起到任何作用。顾客根本不看节目，而是不断的抱怨需要排队和槽糕的天气。但是一旦夏天过去，这个等待区域就能听到顾客的大笑声。这个例子可以说非常典型地说明的等待过程中，顾客所处环境的重要性。

l 不公平的等待要比公平的等待长一点

在一般消费者的概念中，如果那些比他们要晚来的顾客比他们更早地接受服务的话，感觉中的等待时间有可能变得更长一些。组织公平理论认为在一个社会模式中，个人的不满意与其是否被公平对待密切相关。当等待的顾客不了解排队的准则的话，他们可能会认为自己受到了不公平待遇，认为企业的方式是不公平的。在这种情形下，顾客的不满意将会提高。

但在实际的工作中，很多服务设施都对一些顾客有着优先措施。不管到达的顺序是什么，拥有比较高的优先权的顾客比优先权低的顾客能够更早地接受到服务。比如头等舱的顾客可以比经济舱的顾客早一点登机。预订过的顾客可以比没预订过的顾客早一点找到位置。在这样的模式下，对于企业来说，应该尽可能地使得这种优选权的准则透明，并能使得每一位顾客了解。只有这样，顾客的不公平感才能降低。

对于企业来讲，排队管理的意义在于在尽量降低企业运营成本的基础上尽可能地增强顾客的满意感。从企业的整个运作过程来看，排队可能是其中最小的一环，但从增强顾客的满意感的角度来看，却可能是最重要的环节之一。对于服务型企业来讲，做好排队管理是每一个管理者的最重要的责任之一，其间还有大量值得探索的研究课题。

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