细数戴尔贴近客户的几大竞争优势（二）
客户世界|何伟军|2005-07-21
直接销售活动（Direct Sales）
- 按目标客户群体划分的销售团队
戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门（是其它部门的“客户”），也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。在每个大部门内还有根据企业类型、行业、区域等方式的细致划分。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
- 销售人员的分类
从总体上来说，销售人员分为外部销售和内部销售。外部销售人员是分布在全国各地，能直接和客户面对面展开销售工作，内部销售是在戴尔厦门总部呼叫中心工作的销售座席代表，他们独立或协调外部销售人员一起工作。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
戴尔的内、外部销售人员的整体销售能力是非常强的，“争强好胜”和具有“攻击性”对戴尔销售人员是一种褒义词。内、外部销售人员各有特色，外部销售的能力偏重于争取大客户和大销售订单，销售任务非常重，因而人员的流动性也比较大。这成为外界攻击戴尔没有文化的一个理由，但戴尔也不会因为外界的说法而改变作风，因为追求增长和利润是企业永恒的、正确的目标。另一方面，戴尔的客户不会因为人员的流动受任何影响，因为客户总是和戴尔公司交往，客户的相关资料都存储在戴尔的营销数据库中，销售人员的流动并不会影响戴尔对客户的态度和方式。戴尔的这种销售体系从很大程度上决定了客户购买了戴尔的产品后是戴尔公司的客户，而不是某个销售人员的客户——直接掌握客户，这也是戴尔直销的魅力和优势。
戴尔的内部销售人员在直销体系中起着不可或缺的作用，任何戴尔的客户，都有内部销售人员与之对应。戴尔的销售管理实际上属于中央集中式管理，内部销售人员的作用除了销售（独立或协助）之外，最重要的工作就是使用和维护戴尔的销售自动化系统，该系统作为戴尔运营支持系统中的一部分，为戴尔的营销数据分析起了非常重要的作用。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
- 关于直销、分销之争
国内很多媒体发表很多观点，说戴尔直销在中国不行了、变味了、挂羊头卖狗肉等等，说戴尔在中国实际上走的是分销的方式。
这方面的争论我觉得挺无趣，无非是借骂戴尔吸引更多的眼球。在很多人的眼里，直销就仅仅是直接销售（送货）到客户处，他们没有想到，直销的含义远不止于此。最简单的就是，戴尔产品的售后服务仍然由戴尔直接提供给客户，在客户每个鼠标垫上，都有戴尔的技术支持电话，戴尔的技术人员直接给他们提供服务，戴尔仍然保持和客户的直接沟通，戴尔仍然能够了解客户的需求，在客户成长到一定程度时，他们还是会直接从戴尔公司购买电脑。
戴尔中国总裁坦承有25%左右的销量是从某些分销商或系统集成商销出货的，这对戴尔的直销体系（比如价格）有影响，但这对戴尔直接和客户联系影响却不那么大。另一方面，系统集成商能够帮戴尔获取更多的市场份额，戴尔公司自己能控制其尺度，别人在旁边评论这么多有什么意义呢？应该说，中国用户现在越来越习惯于直接向戴尔订购产品了。
戴尔肯定看不上分销体系的运作效率和利润分配比例，直接销售、直接联系客户永远是戴尔不变的营销策略。另外一个方面，分销型的企业转向直销一直面临很大的压力，过激的转型将导致分销企业市场份额的急剧下降，聪明的企业都在慢慢地变革。联想公司就是一个优秀的学员，他们一直在变，联想和戴尔在中国的竞争会非常精彩，让我们拭目以待。
本文刊载于《客户世界》2005年７月刊；作者为客户世界网站运营总监。
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细数戴尔贴近客户的几大竞争优势（三）
细数戴尔贴近客户的几大竞争优势（四）
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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