如何才能赢得员工的献身精神？
客户世界|葛舜卿|2009-12-21
日常交流，或者培训中，经常会提到这样一个事例：70后，80后，90后的员工在面对工作时的态度会有很大的区别。70后的员工是先开始干活，老板你给多少钱你自己看着办，如果觉得我做的好就多给些，否则就少给些；80后的员工是干活前先和老板谈条件，老板你给我多少钱我就做多少事情；90后的员工是老板你给我多少钱，我可以考虑着来完成相应的工作量。但不能保证，因为这还要看我的心情和状态。
举这个例子的目的就是为了说明随着越来越多的90后员工加入到服务现场，呼叫中心管理人员将要面对的管理难度和不确定性也将随之增加。那如何确保这批新进力量可以发自内心地为企业服务呢？在这里先讲一个猎人用狗的故事。
一条猎狗漫山遍野地追逐野兔，追了很久，没有任何收获。
一只牧羊犬在旁边嘲笑着猎狗的行动：你真没用，长得比兔子大，确跑不赢兔子。
猎狗回答道：这是因为我们的跑出于不同的目的。野兔之所以跑是为了活命，如果它跑得比我慢，就会沦为我的食物；而我之所以跑只是为了一顿每餐，即使抓不到也没有太大关系。
猎人恰巧从旁经过，听到了猎狗与牧羊犬的对话。于是他从市场又买回了几条猎狗，然后为他们制定了新的制度。凡是能够在打猎中捉到野兔的，就可以获得与所抓捕野兔数量成正比的骨头作为晚餐。反之，如果没有任何收获的，就没有晚饭吃。
实施这一招后，猎狗们的态度立即发生了转变。在追逐野兔的过程中各个奋勇争先。因为谁都不想成为饿肚子的那个。
可是过了一段时间，猎人发现了一个新的问题：猎狗们把追捕目标都盯向了小野兔，而大野兔却少狗问津。猎人不知道其中的原委，就问猎狗们：
“最近为什么你们抓的野兔越来越小了？”
“因为兔子越小跑得越慢。从你对我们制定的制度来看，只要抓到兔子，无论大小，晚餐的内容是一样的。反正没有区别，谁愿意花那么多的精力去抓个头大的野兔呢？”猎狗回答
猎人经过思考后，决定在原有的考量制度上进行改良，不再单纯地将抓到野兔的数量与分给猎狗的骨头相挂钩。重新制定的考核方法将关注于所捉到猎兔的总重量。以此决定猎狗可以获得的晚餐内容。新的方法很快取得了成效，猎狗们捕获的野兔数量和大小都增加了。
过了一段时间，猎人发现猎狗们捕捉到的兔子数量又开始减少了，而且越有经验的猎狗所捕捉的兔子数量就下降的越厉害。猎人百思不得其解，就问猎狗们：
“为什么你们的捕捉数量又开始下降了啊？”
“我们把最好的时间和青春都奉献给了您，但是随着时间的推移，我们会逐渐老去。当我们的精力不能再保证我们像现在这样追捕兔子的话，您还会给我们相应的骨头吃么？如果这样，我们是否应该有所保留呢?”猎狗回答。
猎人觉得说的有道理，就根据猎狗们已经取得的成绩，包括捕捉到的野兔和重量进行了汇总和分析，在已有的绩效考核体系基础上又增加了如下规定：如果捉到的兔子总量超过一定的值，年老时每顿饭可以享受到一定量的骨头。
猎狗们得到这条消息后都很高兴，工作热情又恢复到以前的状态，各个奋勇向前，努力去完成猎人分派的任务。一段时间以后，有一些猎狗达到了猎人预先设定的指标，为自己今后的晚饭做出了保障。
这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这些，我们为什么不能捉野兔给自己留着呢？”于是有些猎狗相应了它的号召，离开了猎人去自力门户了。
广大读者看了这个故事不知道有什么感想？是否可以将它理解为管理的5个阶段？
阶段一、要引入竞争机制，避免“大锅饭”现象
呼叫中心发展到今天，不少企业在管理上已经跨过这一阶段，但是在某些管理现场仍有这样的问题存在，即不论员工个人的表现如何，他们的收入是一样的。或者说即使有差别，他们的差距也很微小，不足以激发员工的工作激情
阶段二、有了竞争后，需要引入考评体系来衡量孰优孰劣，表现好的要奖，反之要罚
引入竞争后，我们需要一套公平公正的考评体系来帮助管理人员衡量员工们的表现好坏。考评体系包含哪些指标，希望取得什么成果都需要提前和员工有一个明确的交流，让员工知道努力方向在哪里。同时做的好会有什么奖励，做的不好会有什么惩罚也需要预先制定。
阶段三、考评体系中的指标定义要明确，并能帮助实现管理者的最终目标
有了考评体系后我们需要明确重点考评指标是哪些。大家都知道“二八原则”，呼叫中心有很多数据产出，我们不能所有的指标都作为重点来考核及衡量，挑出其中的重点才能提高我们的工作效率。举例来说，如果我们呼叫中心唯一目标就是为用户提供最优质的服务，那用户满意度、质检成绩将会是我们呼叫中心的关注重点；如果我们呼叫中心最核心目标是提高年营收和利润，那成功营销的数量和成本控制将会是我们的关注重点。
阶段四、根据企业所得，有计划地将利润与员工分享。当员工为企业的贡献达到一定程度时，出台一些政策保障员工的长久利益
让员工切身体会到自己的利益与企业相挂钩。虽然由于自身的优异表现已经能获得额外的奖励，但是如果企业获得成功，他们将获得更多的反馈。同时当某些员工为企业服务到一定的年数，或者因为自己的努力为企业收益/发展做出过巨大的贡献，我们可以让他们享受到一些特别的政策，以表扬他们的功绩。例如类似日本企业的终身员工制，总裁奖（即使员工因为某些原因离开了呼叫中心，但是如果他/她曾经获得过总裁奖，可以随时回来）。
阶段五、为员工提供一些内部成长或者创新的机会，当员工成长到一定阶段后，给他/她更大的平台让其发展
管理人员的职责不是保证员工成功，而是给他/她一个平台。
在呼叫中心我们也需要为员工设计一条明确的职业发展道路，例如从一线员工到资深员工，然后成长为班组长，随后自己选择走业务路线还是行政管理路线。除此以外我们需要积极鼓励创新，对于某些创新的想法。只要有可行性，我们可以任命提出该意见的员工为项目负责人，为其提供一定的资源配合其将想法落地。
马斯洛需求理论将人类的需求分为了5个层次，从最初的生理需求，到安全需求，然后是社交需求，再升级为尊重需求，直到最高层的自我实现需求。该理论认为需求层次越高，它为个人带来的价值也越大。同时也能激发更持久的激情。人的最高生理需求即自我实现就是最大限度的发展和挖掘自己的潜能，完成于自己能力相符的工作。
不少呼叫中心希望通过金钱或者物质上的奖与罚来唤起员工的工作激情，保证他们的工作态度，但是效果往往不那么好。究其原因金钱或者物质效应往往是短暂的，而且企业你能给出这些东西，另一家同样能提供，而且还比你提供的更多。所以要真正唤起员工的献身精神，保持持续的工作激情，避免短暂的冲动，我们需要让员工喜欢自己的工作。
每个人都希望从事自己喜欢的工作，并能在职位上有所发展，所以我们需要为他们提供一个能使其有成就感或者实现自我价值的职业生涯。而做到这一点我们可以参见前面列举的管理5大阶段。引入竞争、绩效考评、明确目标、利润分享、提供机会、鼓励创新等。
除了这些，我们还需要营建一个良好的企业文化。
罗伯特说：任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必能成功，而没有文化的注定要失败。
通用电气前CEO韦尔奇说：文化因素才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。
在《呼叫中心的设计与规划》一文中，我就曾经提过文化建设的重要性。它包含了愿景、使命、核心价值三块内容。文化需要得到呼叫中心所有从业人员的认可，并体现在他们的日常工作中，服务、营销、管理、运营等每一个环节都能包含文化的要求。
文化往往可以分为四大类：人文导向型、机会导向型、市场导向型和阶层导向型。
企业需要根据自己的特点或者发展目标制定符合自己的文化，而且文化还需要根据企业的不同发展阶段和所处的环境变化进行更新。
看过这样一个关于IBM文化变革的案例：
IBM的创始人托马斯?沃森曾为IBM制定了这样的价值观：
1、精益求精；2、高品质的客户服务；3、尊重个人。
这样的价值观在IBM的初期发展阶段为企业带来了巨大的成功。它也通过工资待遇，管理制度，员工的培养制度，营销和服务等体现在IBM的方方面面。
但随着时间的推移，当郭士纳入主IBM时发现当初制定的这些价值观已发生了变化。“精益求精”变成了对产品完美的固执的迷恋，这使IBM的动作变得缓慢，往往需要很长时间才会有新产品突出，而这也极大影响了其对市场需求的响应速度。“尊重个人”在培养员工忠诚度的同时，助长了部分员工的惰性。因为该文化，主管不能命令员工做其不愿意做的事情，即使是工作需要。
在这样的情况下，郭士纳提出了新的文化口号“力争取胜、快速执行和团队精神”。也就在新文化的指引下，IBM重新回到了快速发展的轨道上。
呼叫中心是一个人员集中的地方，自古以来管人是难度最高的工作。但是通过使用先进的管理技术，并配以文化的渲染，我们可以激发员工的进取心，并让他/她的目标和企业目标保持一致。这样赢得员工的献身精神就不会只是一个纸上谈兵的空课题了。
本文刊登于《客户世界》2009年11月刊，作者为CC＿CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询研发总监。
责编：yangyining
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这家伙很懒，什么都没写！
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