大型客服中心基层班组的数字化管理的新实践

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1539

客户世界|孙晓斐王奕|2009-12-01

基层班组是公司最小颗粒度的团队，也是公司战略贯彻、管理到位的最后关键一百米。对于人员众多、动辄上千人规模的客服中心来说，基层班组的执行力显得尤其重要。中国移东广东公司(以下简称广东移动)对基层班组提出了 “让问题解决在基层，让管理体现在现场，让效率提升在一线，真正推动公司的战略落地”的管理思路。据此，广东移动客户服务中心与爱立信咨询与系统集成从项目开始,携手开始了基层班组数字化管理探索之路，希望通过数字化管理实现班组的标准化、精细化管理，提升运营水平。

传统的班组管理以软性团队文化建设为主，然而，硬性指标体系和系统支撑严重不足：例如，管理方式缺乏信息化手段、管理内容无法模板化和智能化等。广东移动通过构建班组数字化管理指标体系、优化管理模式并固化到系统，实现了真正意义上的基于统计技术的全程质量控制，把大战略落实到小班组里，将大思路在具体方法上体现。做到了每个基层的班组、班组长、乃至座席代表都掌握,运用为自己订制的个性化完整数字“仪表盘”和数据中心. 使用者不但拥有视觉化的数据展示, 更可以利用系统提供的智能化预警功能及时了解运营中可能出现的新趋势,新问题, 将问题解决在未然, 让洞察体现在日常运营中。

通过大量努力和持续创新, 广东移动在基础管理，特别是班组数字化管理领域有了重大改观, 管理效率进一步提升, 为公司降本增效和员工减压、工作减负、流程减繁起到了重要作用。在国内各客户中心普遍缺乏一线管理的智能支撑情况下, 广东移动的项目成果无疑填补了管理领域的一项空白。

一、事情的缘起

1、班组管理是强化基础管理的第一步

随着广东移动省客服中心的成立，智能报表、监控中心、数据集市等一系列的信息化管理工具，促进了客服中心管理水平的提升，这些管理工具涉及中心各项运营指标，大可到地市、小可到员工，但却忽略了对于班组这个客服中心最小生产单位的支撑。班组管理中大量存在着手工导数据、手工报表、手工比对等重复繁杂的事务性工作，还因管理内容无法模板化、管理信息展示繁多而庞杂、数据统计标准与口径不统一等多个问题，影响数据结果和管理效果，据统计班组长平均每天花费至少1小时在处理手工报表、指标监控、数据核对等工作上，占据每天工作量的12.5%（图1）；同时，每年20%的班组长为新任班组长，如何使新任班组长尽快掌握基层管理办法，保证服务质量和服务效率稳定和提高是我们面临的挑战。缺乏固化的模板化、智能化、简单化的班组管理手段（图2）。

小公司管理靠领导，大公司管理靠流程和系统。基层班组是公司最小颗粒度的团队，如何保证基层管理的稳定性和规范性是客服中心必须持续研究的课题。

2、及时准确和聚焦的信息是战略决策的基石

信息的及时准确和聚焦对于战略制定者而言至关重要，然而，信息泛滥并繁杂的显示在不同的系统、依靠手工处理数据导致的数据出错、以及各个部门对于数据统计标准与口径并不统一，这些都严重威胁和影响着战略决策的基石。

由此，迫切需要构建统一视图，让恰当的人在恰当的时间看恰当的数据，保证内部管理的高效无障碍沟通。

二、我们的工作

基于上述问题，广东移动客服中心通过对班组长深度访谈与现场调研，明确了项目的可行性与必要性，通过6个月的努力实践，完成“班组数字化”项目的理论基础和使用环境搭建，7月底已投入班组使用，基本实现了班组的“精细化、数字化、专业化”运营。

精细化，根据角色工作特性，通过平衡记分卡，制定具体的指标体系，明确班组长、客户代表等每一个角色需关注的指标，并从中挑选3-5个关键性指标，作为每天的必看指标放在首页，做到班组现场管理目标明确、有责有界。

数字化，通过统一指标统计标准与口径，形成规范的统一视图并可实现数据同比、环比和图形展示。做到班组现场管理客观准确，标准统一。

专业化，光看到静态数据还不足以解决管理上的问题，运营是一个综合概念，现场运营管理更是如此，往往一个源头指标的异动将会触发多个落后指标的大幅波动，一个落后指标的波动往往是某个源头指标造成的。 “班组数字化”项目通过SPC仪表盘模式实现对关键指标的预警，加强了对重点指标的监控。通过流程关联实现指标间的关联机制，有助于分析问题存在的根本原因并及时预警。

1、构建了现场运营班组数字化管理【指标体系】

2、实现了现场运营班组数字化【管理模式】的优化

i. 管理模式优化：角色与指标视图的关联分析

基于流程的角色划分：针对班组的数字化管理，从流程出发，可划分为七大重要岗位（也就是七个不同的角色）（图三）

基于角色的视图关联：基于七大角色不同的业务需要、职责定位和权限考虑，需要分别对七大角色进行度身定做的统计数据视图关联

ii. 管理模式优化：SPC统计过程控制

基于统计技术的全面质量管理：SPC仪表盘(平衡计分卡的引入)

【统计技术是全面质量管理的核心】，是实现全面质量管理与控制的有效工具。统计过程控制SPC（Statistical Process Control）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

iii. 管理模式优化：建立指标关联机制

指标与指标之间的关联机制分析——从【源头指标】出发：

当某个源头指标出现异动，将出发对应的落后指标波动；从源头指标出发，建立指标关联机制将有助于及时预警。

指标与指标之间的关联机制分析——从【落后指标】出发：

当某个落后指标出现异动，通常是对应的源头指标出现了波动；从落后指标出发，建立指标关联机制将有助于分析问题的根本原因。

3、系统界面示例

将重点管理指标及预警异常点通过图形化、形象化、关联化的界面展示，实现班组管理信息的统一视图，操作友好简单，便于班组管理人员掌握。通过智能信息提示、关联指标分析等方式，班组数字化管理系统为班组管理提供了模板化、智能化的管理支撑。基于戴明控制图、离散系数等统计理论，建立了SPC指标预警监控模块，实现了对班组情况的及时监控，提升了班组管理效率。

三、产生的效益

本系统7月上线后，收集了超过300条的各类改进建议，经过随后三个月的系统调整和新功能开发，已取得了初步的效果。

经济效益方面：

班组数字化管理平台的上线使得一线员工节约了大量手工处理数据耗费的时间，提升了工作效率。仅以广东移动六大区域中心之一的深圳中心为例，平均每月班组长耗时减少约1440小时（1小时×60名班组长×20工作日），以人工电话每次均长88秒，则相当于减少49091次人工电话，若每次人工电话成本为0.77元，则共节约37800元，年度节约45.4万元。推广至广东全省，则估算可每年节约272万元。

如果再加上系统为座席代表，分析，运营经理等其他一线岗位节约的大量工作时间，则经济效益将会明显放大。

社会效益方面：

基于该平台，可助力班组长对班组的科学化管理，规范了基层管理的具体方式和方法。通过引入平衡计分卡理念，将公司战略和KPI分解落实到具体班组，班组长等基层管理人员不仅需要关注与其薪酬相关的指标，也需要关注公司战略相关的其他指标。平台不仅帮助减少班组长在手工报表上耗费的时间，可将大部分精力量时间用于辅导员工、管理团队。还强化了关键性指标对班组管理工作的指导效用。例如，班组长每天必须关注班组的服务质量和产能等指标，均在首页显示并预警是否有异常发生。此外，通过该平台的戴明控制法则等多种统计工具，班组长还能随时掌握每个成员的工作状态，如有异常，可利用关联指标提示，快速判断问题来源，寻找源头指标，从而也提升班组长对呼叫中心中互相影响的指标关联性分析能力。据调查98%的一线班组长、运营经理等使用人员认为该系统对日常工作有切实帮助。一名客户代表表示，系统“可以快速查询班组数据和存在的问题，红色警告可以及时的提醒班组员工存在的问题和需注意的事项，有效节约查询成本，非常智能。”

目前，班组数字化管理平台已在广东移动客户服务（深圳）中心正式投入使用，全面覆盖所有班组长、一线客户代表。未来还将进行班组长“数字化认证培训”，使数字化管理能力成为每个班组长必备技能，将基层班组管理工作向信息化、模式化、科学化推进。

本文刊登于《客户世界》2009年11月刊，孙晓斐为广东移动客户服务（深圳）中心副总经理,王奕为广东移动客户服务（深圳）中心业务运营室市场运营分析主管。

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