联想、TCL、京东方三大国际并购案比较
||2009-11-25
自金融危机以来，鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳，中国企业海外并购的步伐也在不断加快，海外并购案越来越多，仅海外并购大案都已经足以从过去的年度新闻变成月度新闻，甚至十日谈。
但不管是中投、平安的金融寻梦，中海油、中铝的能源解围，还是万向、海尔的市场布局，其代表性、影响力都抵不上TCL、联想和京东方这三大制造巨头的三次经典出手。
当年，凭借这三大并购，京东方迈步进入高投资高技术的液晶产业，TCL一步成为全球彩电之王，联想跻身IT豪门之列。一时风光无限。
如今，三巨头境况各异。
联想在度过新婚的密月期后不久，就遭遇全球金融危机的冲击，闹起饥荒，2008年巨亏2.26亿美元，连半隐的柳传志都不得已出山救火，可见火势之严重。因为对IBMPC业务的消化不良，联想开始进入“最危险的时候”。
TCL甚至没来得及过上一个蜜月，就直接进入了婚姻痛苦期。汤姆逊的彩电业务很快被平板电视挤下历史舞台，进入全面亏损。一连好几年，TCL全球的盈利都补不上汤姆逊和阿尔卡特带来的窟窿，公司因此ST很久。
相比之下，只有京东方的液晶事业还能带来一丝安慰。在金融危机中还能逆风上马在安徽合肥六代线，并筹划投资300亿元建立八代线。
差异究竟从哪里开始的，答案当然是：动机。三个不同的“为什么”带来了三个不同的“原来如此”。
联想为什么？救命！救命！
在收购之初，柳传志一直没说过联想为什么要收购IBM的PC业务，直到收购完成并实现首季盈利。
柳传志当时谈及并购经验，坦言：“最重要的是要知道你要做什么，为什么要收购。”这话总结得很好，但联想究竟为什么，他并没有真正点明。
2003年，联想遇到困境。始于2001年的多元化发展策略几乎完全失败。
联想当初选择三个与IT相关的行业：互联网、IT服务和手机业务，希望打开新市场，进而入围《财富》全球500强行列。
2000年8月，联想入股赢时通，取得40％股权，吹响了进军互联网的号角；12月，联想又与新东方合作成立新东方教育在线。2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。
在IT服务领域，联想2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。
在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，买来厦华电子的牌照，成立联想移动通信公司。
随后三年，联想又投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。
但三年之后，联想并没有达到营收超过600亿人民币的目标（这是《财富》全球500强的门槛）。不仅互联网业务因为遭遇泡沫破灭而抽身，终止与美国在线的合作，IT投资也亏损连连，不得已打包卖给亚信科技一部分。
做别的不灵，只有做PC还凑和，而国内PC市场已经巨头环伺，联想的市场份额只有下降的份儿，想打开国际市场，根本没门。
这就好像一支队伍被死死地堵在了山沟里，而且包围圈还在不断缩小。如果此时包围圈外突然有一支队伍说愿意合伙，帮助场外开花，围魏救赵，恐怕条件再苛刻，也会觉得这是喜从天降。
TCL为什么？护照！护照！
李东生也是如此。
当时的ＴＣＬ是国内家电业第二名，但李东生觉得已经找不到增长空间，原因有二：加入世贸组织两年后，对中国彩电密集的反倾销调查让人措手不及，堵住了中国彩电进入欧美发达国家海外市场的通道。与此同时，国内彩电和手机产业价格竞争十分激烈，TCL的手机业务在2004年严重亏损。
李东生认为，只有通过与跨国公司合资，才能实现彩电与手机业务的快速扩张，并获得外企的核心技术，以及国外销售网络，然后将中国的劳动成本优势延伸到国外，中国企业才能在国际化中找到一条生路。
简单说，李东生是因为TCL产能巨大，但国内市场遭遇增长瓶颈，国际市场遭遇封锁，无处释放，憋得难受，才不惜重金，为TCL买一张国际通行证。
京东方为什么？替代！替代！
普通高手只想到战术，只看到未来的一步，而真正的高手看重战略，能看到未来的两步甚至三步。
王东升就是一位典型的战略高手。
从1992年接手京东方，他就一直思考战略问题。事实证明“早起的鸟儿有虫吃”，他的“替代危机”思维日后展现出巨大的力量。
“替代危机”是王东升多年思考得出的战略概念。1992年，因为电子管被CRT技术替代，北京电子管厂这个大型国有企业此时的家底只剩老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。
更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是上万名员工，一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次体验了替代危机的可怕。于是，王东升开始陷入担忧和焦虑，因为当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟，有难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。
他必须在ＣＲＴ技术被替代之前找到下一个替代技术，掌握战略主动。
1995年，王东升成立预研项目组，开始对当时平板显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED进行跟踪和研发。1997年明确肯定3C融合为平板显示技术带来的历史机遇：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后10年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”
从1998年开始，王东升将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到2003年大举并购，战略准备期至少5年。京东方就是在液晶平板显示技术替代CRT技术的前夜，一举通过并购切入显示面板产业，登上平板显示产业链上的技术制高点，占据了价值达最终产品80%的关键环节。
相比之下，TCL犯了严重的战略错误，为一张即将过期的护照前后搭进去9000万欧元。联想则是典型的战术主动，战略被动，小蛇吞下大象，只得花大量的时间用于消化，而PC市场是一个摩尔定律驱动的市场，停一步就意味着落后两步，而联想为此三年耗去三年之久。
虽然都是决定要并购，但在买什么的问题上，三家公司的思维反应依然相距万里。
联想和ＴＣＬ的并购对象就好像是从天而降的完美姻缘，好比“有了瞌睡就送来了枕头”，让他们自己都觉得运气超好。而京东方是主动接近目标，等待机会。
联想攀上没落贵族
IBM PC堪称PC市场的开山鼻祖，并曾辉煌数年，但到1990年代末，出于战略转型和竞争考虑，IBM两次找到联想，因为PC已经成为他们的包袱。在郭士纳带领IBM8年转型之后，大象已经变成IT服务巨头，PC业务已是典型的没落贵族，负担而已。
但2001年找联想时，IBM还强端着贵族的身价，要价40亿美元，把联想吓回去了。
到2004年，一切都不同了。IBM PC进一步没落，华尔街进一步催促IBM甩掉这个包袱，以免影响利润和股价。而此时的联想也陷入困境：联想台式机的毛利率已经降到1%到2%，而他们在笔记本电脑上的能力还很差（联想到2002年还不能生产笔记本电脑）。
收购IBM PC业务，联想不仅能得到笔记本电脑生产和研发技术，还能获得这个IT界第一品牌，一举进入《财富》全球500强，成为世界电脑第三名，一年实现国际化目标。
当你一心想成为贵族的时候，一位贵族小姐送来结婚戒指，让联想难以抗拒。此后，联想花了三年学习贵族礼仪，得到了上流社会的认可，但急坏了需要过日子的股东。
TCL领回豪门弃妇
如果说联想娶的是一个家道败落的贵族小姐，那李东生买来的汤姆逊彩电业务则是典型的豪门弃妇。
汤姆逊彩电业务早已陷入亏损，曾考虑卖给GE，但遭到拒绝，成为“韦尔奇也不能拯救的业务”，这才是TCL接手也必然亏损的真正原因。
老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，2004年就决定退出彩电和彩管制造领域，而转向数字电视芯片、平板电视和涉足娱乐领域。
因为中国家电企业竞争激烈，微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，或者说是李东生认为中国企业没有实力和时间去研发核心技术，掌握产业链制高点。这就是中国制造业流行的中国技术无能主义。
TCL希望并购国际品牌能够为中国企业的战略突围提供一个新的方向，而且李东生也看到，留给自己的时间不多。所以，当汤姆逊有意卖掉彩电业务时，李东生马上上钩。汤姆逊数次主动找到TCL寻求合作，李东生也和联想一样，刚开始嫌弃他们要求控股权没有答应，后来汤姆逊不要求控股权了，李东生马上“抓住了机会”。
但后来的大亏损使他不得不承认：当时没有聘请专业的顾问公司，不了解汤姆逊欧洲市场的情况。
京东方讨好上尉的女儿
联想与TCL都是同业同位并购，都是已有制造业产能和市场的延伸，只是换个好看的品牌，大一点的渠道，以及硬一点的技术，属于典型的同业同位并购。
但京东方不同，它是沿着产业链往上走，是同业上位并购，相中的是上尉（上位）的女儿。STN-LCD是“超扭转向列型液晶显示器”，是LCD行业中TFT-LCD之外的第二大产业；OLED是“有机电致发光显示器件”，是新一代平板显示技术。
京东方瞄上现代这两项技术是从1998年开始，在并购之前，京东方用５年时间准备相关人才和资源。其中第三年时，京东方又先以合作的方式打入上尉家，与韩国半导体有限责任公司SEC、韩国现代半导体株式会社合资，在韩国设立现代液晶显示器有限公司，将之作为收购主体。
通过先期的收购和合作，京东方培养了技术和经营管理人才，深刻了解了液晶产业的发展趋势，选择2003年出手，只是时机成熟。
当时，现代液晶业务因为金融危机支撑不下去，而不是因为没有前途，才给了京东方机会。台湾电子科技产业研究院分析师郭圣昌认为：“京东方只花了不到4亿美元，买到的绝对资产和技术至少价值20亿美元。”
接下来，京东方又以10.5亿港元收购了香港显示器厂商冠捷，打造了完整的液晶显示产业链。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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