从创收的角度看呼叫中心的成本管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1326

||2005-06-28

呼叫中心产业发展到目前的阶段，无论国内还是国外，都在如何将呼叫中心转变为利润中心上做出了许多卓越的尝试和努力。如果没有这种努力，现在出现的外包型的呼叫中心服务就不可能存在。我认为，一个呼叫中心的成本无外乎有以下几种：
 固定资产成本（例如办公楼租赁、办公区装修等等）；
 软、硬件技术设备成本（例如CTI设备，监控系统等等）；
 人力成本（例如人员工资、管理费用、培训支出等等）

许多专家就呼叫中心的成本管理已经做过不少卓越的研究，例如我们的核心思想是在最短的时间内高质量地服务于最大数量的客户。由此产生了诸如ASA (平均应答速度)、AHT（平均处理时长）、CAR（呼损率）、RUR（人员利用率）等一系列旨在通过提高生产效率而达到控制、降低单位服务成本的手段和方法。这些很好的实践至今仍在有效地指导着我们的管理工作。但我今天要与大家分享的是从创收的角度来看待呼叫中心的成本管理。我记得在几年前的一次Bell呼叫中心的预算会议上，我们提出的草案是建议增加15%的一线座席代表数，销售额增加30%，这样可以完成公司交给的销售任务。当我们还在为增加这60几个人员编制，公司会不会批准而心里打鼓的时候，运营总监只说了一句话：“如果我再给你增加15%的人员编制，而我们的销售额可以上升60%的话，我找不出理由来拒绝你们的建议！”

所以我认为呼叫中心的成本管理有两方面：第一是成本控制（即节流）；第二是效益创收（即开源）。作为一个高效的呼叫中心，如果不想瘸一条腿走路，这两者缺一不可。

一个高效的呼叫中心一定要在以下3个方面取得成功，才可能维系它在市场中的竞争力：
创收
效率
客户满意度

与西方相比，目前中国的呼叫中心更多地被看成是公司架构的一个支持部门，一个成本中心，追求效率及客户满意度是衡量呼叫中心绩效的主要考量指标。而十年前在北美、欧洲及日本，创收已经作为考核高效呼叫中心的前提条件。换句话说：你纵然有一百个好，但能养活自己吗？

我深信创收、效率和客户满意度是呼叫中心成长的3个紧密关联的要素，上图显示的是我们要不然在以上三方面均做到优秀，要不然可能一无所得。举例说明：如果没有满意的客户，我们不可能保持自己的创收力；如果没有强劲的创收力，我们将无法不断提升自我的效率；而低下的效率一定不会产生我们所期望的客户满意度。所以，我认为满意的客户带来收益，收益支持效率，高效带来更加满意的客户。良性循环由此产生。如果这中间的任何一环出现问题，最终会给呼叫中心的运营带来全盘的负面影响，甚至于灾难性的打击。

我目前正在进行的一个项目是为一家财富500强的公司选择外包呼叫中心，这家公司向所有的应征者提出以下的需求：
1. 有能力促进业务增长
2. 有提高客户忠诚度的手段
3. 尖端的呼叫中心技术应用
4. 专业的在线下单、后台订单处理流程
5. 优良的供应商关系
6. 灵活的商业模式
7. 受过良好训练的双语座席代表
8. 合理的应急储备方案
9. 有效的降低成本经验
10. 快速扩大生产规模能力
11. 获取规模效益能力（随着效率的提高，呼叫量加大，单位成本下降）

可以看出，这家公司在选择合作伙伴的时候，考虑到的问题远远超出了常人的想象，诸如与供应商的关系、过往降低成本的成功案例、应急方案等等都在考核范围之内。特别需要提出的是，“有能力促进业务增长”被提到了清单的首位，排到了“提高客户忠诚度”的前面。这也从一个侧面反映出，呼叫中心的盈利能力越来越受到商家的关注。因为我们深信，呼叫中心降低运营成本的最佳途径来自其自身的盈利。这就如同国家扶贫一样，你再怎么扶贫，边远山区还是穷困，不如帮助他们脱贫致富，要求他们做到自给自足。这和既节约了中央财政，老百姓又能过上好日子的道理是一样的。

现在国内绝大多数的呼叫中心最多只利用到它一半的能力，另外的一半是如何利用呼叫中心的资源进行创收，这方面我们还很欠缺系统的理论指导和成功的实践经验。关于电话营销，尤其是在呼入型的呼叫中心进行电话营销，我将在以后与大家分享更多的心得。

作者为e龙网客户服务部总监；联系方法：yan.lu@corp.elong.com

来源：客户世界（CCMworld.net）

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