联想国际化未了局：冲突与矛盾

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1069

||2009-11-11

联想国际化未了局：冲突与矛盾

11月4日晚上10点，北京上地联想北研大厦一楼，一间不起眼的小会议室，杨元庆站在屋子中央，向记者伸出了手：辛苦，这么晚了，才排出时间接受采访。

联想国际化，背负太多期望，也面对太多质疑。领军人物杨元庆身上的压力可想而知。早在2005年，杨元庆举家迁往美国罗利。与热闹的中国北京相比，“橡树之城”罗利分散化、沉郁、中餐乏善可陈。就是在这里，杨元庆开始了长达五年的学习。

五年的学习期，对杨元庆是漫长的磨炼。在罗利有一个名叫morrisville的镇上，三年前，三幢新的建筑物竣工。这儿是联想新的美国总部，杨元庆和他的同事们从IBM员区搬到了这里。建筑物周边，没有任何大型商业、娱乐场所，只有绿地、森林、木质电线杆。

杨元庆蜇居罗利学习的这五年内，联想国际化征程遇到重大危机。2008/2009财年，联想爆出2.26亿美元巨亏。这是联想有史以来最大的亏损。杨元庆形容说：站到了悬崖边上！联想进行了并购以来的管理层大变革，柳传志出任董事长，杨元庆由董事长改任CEO。

红旗还能扛多久？“杨柳配”能否扭转这一惨淡局面？质疑声音越来越强。

组织架构调整半年之后，联想的情况正在逐步好转。2009/2010财年第一季度，联想实现税前溢利，11月4日发布的第二季度业绩显示，联想实现净利润5300万美元。更大的变化是，联想PC营收占全球营收达8.9%，达到并购以来新高。

数据只是表象，更重要的是，组织架构调整后，联想战略更加清晰，执行力更强。

杨元庆说，联想的胜利，是企业文化选择的胜利。并购以来一直在东方与西方文化，老联想与西方文化的冲突之间犹豫，现在联想站在新高度看待企业文化的选择：搁置冲突，选择更能赢得市场，赢得客户，战胜对手的企业文化。

历时四年，联想明确了一点，在中国成功的联想，根在中国，魂在中国，中国魂联想的过去成功的基因，也是谋划未来的原点。

动荡与摇摆

联想过去九年可分为两个阶段，前四年，充满动荡与摇摆；后五年，充满矛盾与冲突。

2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月，正式宣布神州数码分拆上市。当时，联想销售不足200亿元，杨元庆却制定了宏伟的目标，以3年为期，联想要实现营收500亿元。

与当时的许多企业一样，联想还制定了进入世界500强的日程表。

为了寻求新的市场空间，杨元庆实施多元化策略，进军打印机、数码相机、移动存储等消费电子产品领域，进军手机、服务器领域，收购汉普、中望、智软进军IT服务。同时入股赢时通，成立立在线，与AOL合作推出fm365，进入后来饱受争议的互联网领域。

多元化实验均遭失败，联想2003/2004财年暴出巨额亏损。

2004年，杨元庆放弃了多元化策略，上述业务或被出售。不断地选择与放弃，这段时间成为联想的动荡年代。

与多元化同时进行的是联想的国际化。2003年初，联想高调换标，由“Legend”更名为“Lenovo”，因为Legend在海外已被注册，联想需要新的名称。多元化实验失败后，联想国际化提速。2004年初，以8000万美元成为奥运会TOP赞助商，年底收购IBM的PC业务。

这一国际化路径是柳传志“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”再一次诠释。按照柳的规划，解决商标问题，增长空间等问题后收购IBM，2008年北京奥运会实现品牌再造，然后撤腿就跑。

韩国三星就是借助1988年汉城奥运会成功国际化，这在当时看来似乎是一完美的路径。随之而来的，却是矛盾与冲突。

杨元庆回忆，并购之后，未来变得那么不可预知：员工和客户可能流失，品牌的风险、利润可能会大幅下降，现金流可能会断裂。在中国联想处处受宠，并购之后，环境骤然变化，挑剔的媒体，敌意的西方意识形态，国际化的董事会，亟待注入士气与明确方向的员工。

2006年，美国政府决定采购联想电脑，却受到美中经济与安全评估委员会的质疑。奥运会原本最具确定性，但当奥运火炬在全球传递的时候，却受到极少数政治异见者的抵制。火炬全球传递路线更改，奥运营销大打折扣。

经济大环境的变化同样出乎联想的意料之外。2007年，全球步入经济危机，联想海外业务主要为原IBM的大客户业务，属关系型业务。关系型业务属经济危机的重灾区，企业在经济危机中需要开源节流，IT开支的节省首先被想到。

冲突与矛盾

外部的艰难带来了内部的冲突，特别原IBM文化与联想文化，创业者文化与职业经理人文化之间的冲突。

IBM是全球PC业的鼻祖，联想并购IBM之后，一切按惯性运转，固有的傲慢基因被传承。傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门，采购部门和质量部门，以确定采购周期与生产周期，最终给客户答复交货时间。

来自中国的高管奇怪发现：整个过程没有固定的流程，耗时漫长，没有确定的截止点，也找不到谁来承担责任。最终的结果是：从销售到产品，到供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，结果却是客户不能按期拿到产品。

IBM的产品配置清单很长，超过2万个型号。中国高管调查发现，如果满足90%的客户需求，只需要90个型号，满足99%的客户，也只需要720个型号。杨元庆说：其实大部分订单没有任何客户订购。产生的原因是销售人员允许客户提任何要求，并提供定制化生产。

原来的IBM PC业务接受客户的任何价格，即使客户的订购价格低于成本，也寄希望于未来客户购买更自己产品，以未来收益弥补当下的损失。IBM或许能做到这一点，IBM经营PC业务时，采取的是PC硬件捆绑IBM服务与软件的做法，PC的损失可以通过服务与软件弥补。

联想的做法却完全不一样，产品周期采取项目经理负责制，从开始到结束，从前端到后端，都由项目经理统筹。不管这个项目经理职位有多低，所有环节都得把信息传递给他。而在IBM是平行架构，谁的职位都一样，谁都不买别人的账。

在产品型号上，联想只向零配件厂商提供确定销售、生产的型号。这既降低了联想的压力，也降低了上游厂商的压力。在成本方面，联想有一个“成本线”的概念，低于成本线的，对利润影响很大的，联想会考虑放弃交易。

联想生存在一个竞争激烈的环境里，主张快速学习与主动变革，主张持续改革与流程优化。但IBM背负着历史传承的光荣，少有变革的动力。沃德任CEO的时候，杨元庆一直强调把中国的“双模式”，即交易型业务与关系型业务模式复制到全球，却总是大雨点小。

创业者与职业经理人之间的冲突也不可避免，沃德未能完整地执行杨元庆的“双模式”复制，继任者CEO阿梅里奥则未能处理好短期利益与长期利益之间的关系。阿梅里奥的做法是毛巾拧水，削减成本和费用，比如裁员，满足利润增长的要求。

经济危机前，联想国际化看上去很美，财报一直不错。但这只是表面现象。经济危机到来时，矛盾与冲突全部暴露。

联想“共识”

杨元庆说：经济危机是试金石，感谢经济危机，让联想发现了问题。他认为，经济危机会终结联想的矛盾与冲突。

PC市场的重心迅速向消费市场倾斜，巴西、俄罗斯、印度、东南亚等新兴市场成为与美国、欧洲、新的PC消费增长引擎。经济危机到来，竞争对手，特别是宏碁在消费类市场、新兴市场斩获颇丰，前两任CEO过于注重短期业绩让联想在新的机遇面前变得被动。

年初，柳传志复出任董事长，杨元庆任CEO，由幕后走向前台。杨元庆与柳传志的一致意见是：联想在战略上并不存在问题，但在执行上有问题，执行问题，除了原来的公司领导人的个人原因外，还与公司组织架构有关，公司组织架构不匹配公司战略与业务模式。

联想公司的战略即两个拳头战略：“左拳”保护头部与心脏，包括保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额与盈利能力，在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务大力投资，在这快速增长的市场赢得市场份额，销售的增长。

联想的业务模式即双业务模式，分别为针对大客户的关系型模式与针对个人消费类客户的交易型模式。关系型业务以大客户为主，靠销售前端驱动，消费类业务靠后端驱动。

联想公司原来的组织架构按地域划分，分别为大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区，沿袭其他跨国公司的区域设置。今年3月，柳传志复出，杨元庆重新出任CEO之后，将公司划分为成熟市场与新市场两大业务单元，不再按区域进行划分。

公司管理层架构对应调整，公司销售前端整合为消费类市场与成熟市场，分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O’sullivan与刘军负责。

杨元庆说，在新的公司组织架构中，产品、业务模式、组织架构、战略完全匹配。

为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法：在做决策前内部充分讨论，一旦做出决策就不能打折扣。这个共识首先要在联想新成立的执行委员会（LEC）中达成。LEC是联想的最高机构，是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”而做出的一个精心设计。

在LEC中，成员共8位，中国背景与西方背景的人各占一半，确保东西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上达成统一，所有重大事件要在LEC会议上讨论，每月开一次，北京或罗利，时间长达两天，全为深度讨论。

杨元庆说，公司高管达成共识，再由他们下去执行，就会顺畅得多。以前，阿梅里奥制定战略时，由阿梅里奥与麦肯锡顾问Cuong Do讨论，讨论形成共识后交由下面的执行。没有获得认同的决议形成了恶果：阿梅里奥后来知道，公司很多高管反对他的战略。

执行六要素

杨元庆希望终结联想矛盾与冲突的历史，终结联想未来的不确定性。现在，杨元庆认为，联想已经有了一个巨大的变化，以前联想面对的是一种不确定性，现在面对的是一种确定的压力，知道问题出在哪里，知道开什么药方。

联想在今年组织架构调整后，确定了不同市场用不同的打法、不同的战略，定不同的要求、不同的目标。

杨元庆将执行细化为六要素，分别是组织、人、流程，以及相应的目标、考核与激励。六要素是否明确，最终将决定战略能否执行到位。他说：“你仅说新兴市场作为重点，但没有相应的组织，不把最熟悉市场的人放到领导岗位上，没有一套与之匹配的业务流程，没有给新兴市场的增长设定相应的目标，没有考核和激励的方式，那就不算是一个完整的战略。” 杨元庆表示，死抠细节，这是以前的领导人不注重的。

杨元庆说，六要素都有了，那么未来就是确定的。联想过去没有六要素，只有图表。在阿梅里奥时代，顾问Cuong Do往往拿出一张图表来向高管解释战略，但很少执行的细节。他更关注通过并购与商务合作等手段让联想实现增长。

联想内部人士说：很少有人真正理解这些图表，正是这种图表治理模式让联想深陷不确定性泥潭。

除了死抠细节外，杨元庆个人的决策风络也在发生变化。过去，杨元庆喜欢快速决策，但这次新战略拍板一事，杨元庆则搁置了很长时间。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的战略框架，但任命当天在纽约，第二天在罗利，联想先后开了两次战略研讨会，杨元庆并没有说这是最后方案，而是要大家发表意见，花大量的时间和国际团队沟通。

事实上，这套最后形成的方案与杨元庆最初的设想并无二致，不同的是沟通。2月2日上任的45天内，杨元庆在公司内部推动形成统一的战略方案，给出不是仅仅只有图表，而是上述六个环节的种种可能，以及应对方式。

杨元庆说，经济危机是一次机会，不但使战略更加清晰、打法更加精细，而且匹配以相应的组织，以及充分的沟通，使联想能够按照自己的战略意图去落实。而且这正是联想过去几年来的夙愿。

“赢先生”杨元庆，超越了文化背景、管理模式等各种冲突，会为联想制定了一个赢的战略吗？