反思离岸服务模式

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1130

||2009-10-12

外包和离岸行业正处在一个转折点。这个当初专门从事应用程序开发、会计和薪酬管理的小规模行业，到2008年已经发展成为一个价值800亿美元的全球性行业，提供广泛多样的业务流程和技术服务。但是，随着 IT 服务及业务流程外包 (BPO) 行业的日益成熟，挑战也随之而来。

我们的研究发现，超过70%的离岸交付中心，包括直属运营机构和供应商在内，都将它们的全球业务收缩在3个地点，并且这些地点通常只在两个国家，最常见的是在印度、中国或菲律宾。在过去，这种依托少数几个地理区域的做法是因为在这些区域可获得高技能、低成本的劳动力，但是，这种做法现在让服务提供商面临与特定地域相关的各种风险。这些风险包括货币和工资的突然波动、人才争夺战的加剧和监管限制等。根据我们的研究，虽然较高的地域集中度在一开始也许能降低劳动力成本，但总体风险却更高。在微观层面，也是如此：我们的数据显示，当一家设在印度某个大城市的交付中心的员工数量超过3,000人时，成本螺旋上升，业绩开始恶化。

离岸服务提供商可采取理财经理们常用的做法，即“多元化持有”，来减轻这些风险。虽然多元化长期以来一直是投资决策的法则，但离岸提供商直到最近才感觉到有必要改变他们立足于最低成本国家的做法，这是因为，最近许多受人青睐的离岸市场的波动性增加，已经开始削弱这些提供商预测成本和管理人才需求的能力。因此，许多提供商都在寻求既能保持成本优势又能克服这些弱点的两全之道。

离岸交付中心可通过从两个方面进行运营多元化来实现这一目标：在宏观层面，通过拓展全球地点布局，减少在任何一个地区的过度集中；在微观层面，扩大任何一个中心所开展的业务活动的范围和规模。结果是形成网络化的离岸交付管理，其特点是集中化的全球交付中心和分散化的当地或专业化服务节点。这种新一代的模式不仅能改进总体的全球交付，而且提高了成本管理的可预测性，同时促进更好的协作、灵活性和响应性，在这个快速变化的年代，这些特性能使全球性企业获得更大的优势。下面，我们用图文并茂的方式来说明转向这种新模式所固有的好处。

组合做法的好处

当今市场的潜在波动使规划变得更加困难，对于对成本很敏感的 IT 和 BPO 服务行业模式而言，尤其如此。随着利润压力的增加，服务中心需要能够预测成本的变化以及避免当地市场情况的剧烈波动（比如，工资上涨、劳动力短缺和通货膨胀等）。在一些首选的离岸运营地，这类波动，尤为显著。比如，在印度，从2008年1月到2009年3月的15个月里，企业经营的经济效益发生了很大的变化。在此期间，工资上涨率下降了8个百分点（降至4%），美元对印度卢比升值32%，员工流动率则下降了15%。这些近两位数的波动足以摧毁任何成本预测，使规划变得相当困难。

通过将其他地理区域添加到组合中，交付中心可以将困难的计划工作变得轻松，这些地理区域具有稳定的经济特征，或者其市场波动可与原来那些运营地点的市场波动相抵消。这种做法使企业能够对冲它们所面临的风险，并提高管理成本的可预测性。正是这方面的考虑构成了强大的组合规划的基础。

下面的这个综合例子描述了一家总部在巴黎的公司是如何充分运用这一战略（图表1）的。当时，这家公司打算离岸设置2,000个专业化的高端 IT 工作岗位，最初的计划是从印度采购整个项目。然而，在开展尽职调查和进行计算后，该公司选择了另一种方案。本着尽量减少与地域、货币和劳动力相关事务的考虑，该公司将这个项目分给几个地点，将大约2/3的工作放在印度，将剩余的1/3的工作分给另外3个地区。它在法国的里尔保留了100个工作岗位，将另外300个工作岗位放在近岸、低成本的罗马尼亚，因为这些地点离欧洲市场很近。还有300个工作岗位则放在埃及，在那里，政府的计划极大地扩充了人才储备。最后，该公司把剩余的1,300个工作岗位放在班加罗尔。通过这种多元化的运营，该公司极大地降低了总体组合风险，而成本与全部从印度采购的做法相比只有很小的增加。

质量和数量优势

北美美国中西部能提供高质量服务，还具有语言和文化共性通向大市场，接近客户群，且立足于美国东欧强大的多语言专业人才基础，优越的基础设施相互邻接的多层次市场，提供高中低层次的技能组合中国，印度大型多技能人才库研究型大学高度集中有建立大型中心的潜力IT 服务是中国政府特别重视的领域南美阿根廷和巴西有不同的风险特性和基础设施优势，说欧洲语言可以为当地子公司提供同时区支持北非摩洛哥和埃及等低成本国家的特点是有政府的支持和已获提高的专业技能对平衡其他更为饱和的规模运营地点提供了潜在候选方案东南亚菲律宾的特点是拥有强大的会说英语的人才库，有发展语音服务的潜力马来西亚政府积极培育强大的研究基地越南和印度尼西亚仍然是有吸引力的低成本运营地

在一些热门的离岸运营地点，各个离岸处理中心之间的人才争夺战十分激烈，这常常导致各个中心的工资和招聘成本上涨。采用多元化的地点组合，既能缓冲人才短缺，又能更多地获得更广泛的业务、技术、职能和专业技能、语言及其他能力。举例来说，以低成本高素质人才著称的印度仍然是最好的离岸运营地。然而，作为可行的离岸运营地，埃及、南非和东南亚等市场崭露头角已经有一段时间了。就规模导向型交付服务而言，埃及等市场的成本及风险结构与印度等离岸运营高度集中的国家相似，是一个不错的选择（图表2）。通过进入非传统的运营地点，企业能在竞争中取得相当大的成本优势。时区、当地技能基础的适宜性、该地区与主要客户的相邻度以及是否存在相应政府举措之类的定性因素也起到重要作用。举例来说，尽管在东欧国家的运营成本较高，但它们提供了优秀的专业人才、必需的语言技能和优越的基础设施，这些因素往往能够弥补较高的成本。

微观层面上多元化

对选择离岸运营地点的企业而言，政府举措增加了它们可获得的服务选项（参见附文“优选运营地点列表”）。由于名牌大学和公私合作科研园的集中，印度和马来西亚等新兴市场正成为富有吸引力的研发基地。这些地方提供了大量的专业人才和各个领域中的专长。虽然有这么多机会，但许多企业往往着眼于“事务型”中心，这些中心只是满足诸如数据输入、简单的薪酬管理和会计文件编制之类的基本需要。随着时间的推移，这种狭窄的业务范围可能导致一个中心的总体业绩恶化，因为竞争对手常常聚集在同类市场，抽走了可用的人才资源。

因此，对企业来说，微观层面的多元化也非常重要。通过将中心的工作范围扩大到包括更高层次的技能，比如，市场研究和分析等，交付中心能够限制在任何一项能力上的风险，并提供更诱人的职业选择，从而提高员工留存率，并降低成本。我们的数据显示，与“事务型”中心相比，那些在一个综合服务模式（通常称为“卓越中心”）内利用各类人才的外包商和离岸运营商能够实现12%~22%的成本节约（图表3）。

规模限制

一个中心的业绩通常随着规模的增大而提高，但规模的增大也是有限制的。我们对印度80多家离岸服务中心的研究表明，存在一个极点，一旦越过这个点，就会发生规模不经济，这取决于可用的人才库规模以及用日益稀缺从而变得更昂贵的人才填满更多职位的需求。

例如，我们发现，当海德拉巴和班加罗尔的离岸服务中心发展到大约2,000至3,500个席位时，它们的成本绩效开始恶化。为解决这个问题，企业应该评估自身的绩效状况，并在现有中心的规模过度增大之前，物色新的地点。如图表4所示，与建立一到两个巨型中心相比，多设几个运营地点不仅能够维持良好的成本绩效平衡，还能产生网络效应。

离岸运营商的新一代战略

当某个提供商只有3个离岸运营中心时，很容易将这些中心看作是相互分离的实体。然而，如果利用更多的离岸地点，则能通过改善治理、流程标准化、工作流转换和应急规划，产生极大的网络效益。如果有良好的协作，总体将大于个体之和。

一家服务提供商面临着地域、技能组合和各个中心过度集中的问题，因此寻求建立新一代的全球交付模式（图表5）。在这次变革之前，它在印度和中国运营着许多个中心。这些独立的单位在中心这个层面管理着从人力资源到服务交付的一切事宜。结果是，各个运营地点之间存在不必要的业务重复并缺乏协作。此外，虽然有几个中心在某些应用上拥有高技能，但由于竞争项目占用了现有资源并放慢了开发时间，该提供商无法利用合适的技能以及将这些技能分配到相应的任务上。为解决这些问题，该提供商转向建立全球网络的做法，由分别位于亚洲、东欧、北美和南美的4个地点的全球运营中心提供财会、人力资源和客户服务。这些中心对全球后勤职能进行集中管理，消除了冗余，提高了整个网络的知识共享。同时，该公司将各个软件开发实验室分散开来，建立了一个由全球各地的能力中心组成的网络，每个能力中心专注于一条产品线或一项软件能力。这些中心将包括产品研发和系统编程在内的多种高层次技能与基础性任务相整合，以提高生产率和产量。

这个新结构有几个优点。通过合并核心运营职能，减轻了监督负担，让管理层能够专注于高层次事务，同时，又使各个中心能够更直接地就日常事务进行合作。新的做法使该公司得以将流程标准化、实行最佳实践、提高交付速度和简化流程交接以实现全球运营中心在全球范围的全天候覆盖。同时，各个分散的节点（该公司的专业开发实验室网络）专注于发展专业技能，以加快创新速度和实现高端 IT 项目的出色交付。这些变化加在一起，降低了成本并提升了业绩。

业务和技术服务的全球服务交付正逐渐走向成熟。传统上，服务交付中心的运营模式从外包地点的低廉劳动力成本中获益，这些地点集中在中国、印度和菲律宾。但随着宏观经济呈现出可能进入一个持续性的基础市场波动期的态势，财务和结构风险在增加。随着这个行业的日益成熟，它的服务模式也必须走向成熟。为维持未来的增长，提供商需要建立由多个离岸运营中心组成的网络，以实现风险多元化和提高管理灵活性。

作者简介：Matthias Daub 是麦肯锡法兰克福分公司咨询顾问，Barnik Maitra 是麦肯锡德里分公司咨询顾问，Tor Mesøy 是麦肯锡奥斯陆分公司董事。

本文译自： “Rethinking the model for offshoring services”

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