中国万网呼叫中心文化建设的实践

||2005-06-16

美国哈佛大学的约翰•科特教授和詹姆斯•赫斯克特教授在其管理学经典名著《企业文化与经营业绩》中下了一个重要论断，就是“企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响，很有可能在下一个10年成为企业兴衰的决定因素”；“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩”。文化建设的重要性在此精辟的论断中表现得淋漓尽致。

一个呼叫中心，创立初期可能有很多因素可以促成其成功，但成功后的呼叫中心如何持续地保持并放大成功，却必须取决于呼叫中心有无核心竞争力。长期以来，很多呼叫中心运营管理者只关注于呼叫中心的技术投入，购买硬件设备如何搭建？如何利用这些设备提高KPI指标等等。然而技术是不断更新的，而文化因素是永存的。技术可以外借，而文化只能自生。有了文化的支持，呼叫中心才能永葆其生命力。

一. 文化建设三部曲

1. 分析呼叫中心文化建设现状
在实施文化建设前首先要考察一下目前呼叫中心的文化现状，我们不妨先回答以下几个方面的问题：

你们呼叫中心有明确的部门文化吗？呼叫中心的员工对其了解吗？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？现有的文化是不是符合企业的需要？

你的文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，部门文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，部门文化也要跟着调整。

你的文化和你的管理制度配套吗？当你的文化声称“质量第一”的时候，你是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的文化声称“技术至上”的时候，你们是否有完善的培训机制，以提高全员的技术素质？

你的老板的言行和你的文化配套吗？你的老板是否为文化的活水源头？

你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设部门文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？

请一一写下你的答案并开始实施第二步骤。

2. 定位呼叫中心文化
在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。每个组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，因此每个呼叫中心的文化建设中最重要的因素便是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

以下列举文化定位的七大要素：

 创新与冒险（Creative and Risky）在多大程度上鼓励员工创新与冒险
 注意细节（Notice the Details）在多大程度上期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
 结果导向（Result leads）   管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
 团队导向（Team leads）在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动
 人际导向（Human Relations　leads ）管理决策在多大程度上会考虑到决策对成员的影响
 进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何
 稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度

    有了对文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。接下来我们便可以做非常重要和有意义的第三个步骤：

3. 规划呼叫中心文化建设
在确定了呼叫中心的核心价值后，下一步便是付之于实际行动。下面列举一文化建设的规划过程：
• 总体思想－提升呼叫中心价值
• 实施重点－提出呼叫中心价值体现的可能因素，并制定出相应的策略
• 实施方法－强化员工呼叫中心价值概念，激励员工做有益于价值提高的事情，并制定相应绩效措施
• 实施计划－开展相关培训，树立全员价值观念，培养良好的工作习惯，为价值提升积累素材。

二. 呼叫中心文化建设实践宝典

1. 将呼叫中心文化与用人标准结合起来
根据呼叫中心文化制定出员工的入职要求，保证录用与本呼叫中心文化契合程度较高的人才。例如在面试过程中可以采用以下方法确定应聘者是否符合本部门要求：

通过电话测试了解员工的语言表达能力、思维能力、心理素质、沟通技巧、个人特质等；通过心理测试了解员工的性格类型；面谈过程中增加与文化建设相关的问题，如：你认为呼叫中心在企业中的地位？你认为最满意的服务是什么样的？作为一个呼叫中心人员必须具备的最重要的素质是哪些？等等。

当员工录用并制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

2. 将呼叫中心的文化建设贯穿于培训中
在部门各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。

中国万网在此方面做了很多工作。我们深知呼叫中心行业员工普遍年龄偏低、话务量很高,人员的压力也非常大。呼叫中心利益上的刺激是不够的，员工更需要的是文化上的认同和支持。一个优秀的呼叫中心团队，如果能通过一定的文化氛围塑造某种精神，给员工以文化上的认同，这样，员工就能在这个团队里寻找到一种精神上的归属感。呼叫中心需要创造一种文化氛围，让每一个员工在这个环境中得以沟通、交流，得以帮助和激励，更得以塑造某种理念。

为此我们开展了一系列的有意义的活动，例如：生日祝福让员工感觉到家的温暖，具体实施方法：生日当天寿星将收到来自于其他员工的真诚祝福、部门制定的生日贺卡、以及每月一次的集体生日聚会；开展丰富多彩的业余活动，目前中国万网已拥有网球、羽毛球、乒乓球、足球、篮球、英语、舞蹈等多个俱乐部。每位员工可以根据自己的兴趣爱好和时间选择参加俱乐部活动。通过这些活动，即丰富了员工的业余生活，增强了身体素质又可增进员工间的沟通与交流；由于万网是一家提供综合网络服务的公司，因此对呼叫中心人员的综合素质要求也非常高。“不断学习，充实自我”成为万网呼叫中心文化建设主题之一，为此部门推出了系列活动，如“每月读一本好书”主题活动，从员工推荐的众多书籍中挑选出一本作为当月读书活动主题，在月未时结合实际工作情况交流读书心得。鼓励员工学习业务知识以外的内容，跟上社会发展的步伐。另外，部门定期进行一些电脑操作技能的培训，例如EXCEL报表制作与数据分析、PPT制作方法、网页制作方法等以提高员工的综合能力。

国内很多企业也越来越重视文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；

二、没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的文化培训；

三、培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用。建议企业可从内容、形式方面入手进行文化培训体系的规划。

首先是内容要求层次性。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

其次是形式要求生动性。企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难诚然，文化建设作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，

但由于文化建设缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择。

3.  将呼叫中心文化要求融入到员工的绩效与激励之中
在部门的绩效与激励管理体系内要将部门的价值观内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将部门核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释部门核心价值观的目的。例如万网呼叫中心为了强化呼叫中心价值理念，从多个方面制定了考核标准。其中首当其冲的便是建议，中心要求每位客服人员每月必须反馈一定的有效建议，不同级别和职位的客服人员最低建议数不相同。如果到月末未达到规定最低标准则绩效考核中此项为零分，反之，超过标准每多一条加一分。此举大大提高了坐席人员的建议积极性。客服中心每月向产品等部门提出的建设性建议也大幅度增长从而提高了客服中心在公司的价值。另外，呼叫中心是企业及时了解自身问题的窗口，鼓励员工及时反馈特殊问题，也成为万网客服人员绩效指标之一。

4. 呼叫中心文化的形成要与沟通机制相结合
通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。部门可以开展象征性的欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本部门典型的英雄人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践部门核心价值观的表率。通过内部网站传达部门文化成为万网呼叫中心沟通机制的重要手段。各项制度标准的发布，让每位员工清晰地了解到自己该做什么，如何去做？光荣榜专栏既让被表扬的员工拥有无比的荣誉感，坚定继续努力工作的信心，更可使榜样的光辉传递给每一位员工。批评专栏指出破坏文化建设的行为和员工，警惕大家错误行为的严重后果。集思广益论坛，鼓励员工敞开心扉，提出自己对部门的看法和建议，部门管理者将根据实际情况，广泛采纳大家的良好意见，充实部门核心价值体系，使文化建设的目标得以实现。

三. 文化建设过程中的注意事项
目前还有一些呼叫中心，文化建设处于一种自发的状态，并没有有意识地让组织的文化成为呼叫中心核心价值观的载体　如某电信集团A省分公司呼叫中心，原来的文化建设搞得就有声有色，但通常是出于呼叫中心主管个人的兴趣，随意性大，中层管理人员及一线客服代表以被动参与居多，没有有意识地为组织的整体发展战略服务。在实施标准的过程中，我们首先要求管理层明确组织文化与组织发展战略的相关关系，明确组织文化的核心文化理念和价值观必须与组织的整体发展战略保持一致。在此基础上提炼出自身特有的文化特征，加以扬弃。再通过建立制度、制订规范、开展各种团队活动对员工潜移默化，使之自然地融入到呼叫中心的文化建设，使呼叫中心的文化建设能有意识地服务于企业的发展战略和目标，在日常工作中很好地起到了对员工的导向、约束、凝聚、熏陶作用。因此我们在进行呼叫中心文化建设过程中要注意以下几点：

 所有呼叫中心员工必须遵守，管理者必须带头执行
 执行是制度建设的关键，确保制定的制度能够有效地落实
 坚持公平、公开、公正的原则

对于以上的原则，呼叫中心的客服经理和管理人员必须带头执行，管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范将损害呼叫中心整体利益，呼叫中心任何员工都有自觉维护管理制度尊严的权利和义务。

只有这样，才能够实现呼叫中心的制度化、规范化管理，进而促进整个呼叫中心管理和服务品质的良性发展。

IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：”一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰.科特大胆预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

在这个意义上也可以说，呼叫中心的文化建设也必将成为呼叫中心能否持续发展的关键因素。”资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，持续创新、不断超越自身的动力及成功与否最终取决于文化，尽管它是无形的。如果一个呼叫中心希望能够从一个成功迈向另一个成功，必须注重自身的文化建设。

本文为“2005年中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”论文征集作品；作者为北京万网新兴网络技术有限公司客服中心经理。