光大银行：“线上”突围

|虞南|2009-09-20

连续三次装不上网上银行的电子证书后，李坚急了。然后他找了科技部开发处的处长和一位工程师，但都以失败告终。

“如果我们几个都装不上，老百姓谁还能装上？”李坚当时是新成立的光大银行电子银行部总经理，此前任职科技部，做了8年的IT工作。

李坚意识到，新上马的电子银行部，在客户体验和易用性上，出了问题。

之后，光大银行推出了动态密码方式的网上银行专业版，客户无需安装软件，无需下载证书，即可享受安全易用的网银专业版服务。由此，光大电子银行开始全面突围，而突围的“利器”，被定义为“易用性体验最好”。

事实上，1999年，光大网上银行便上线了。

最初的电子银行，隶属于光大银行公司业务部，所以个人零售业务、电子支付等功能便非常弱，“因为它没有办法跨出自己的部门去操作”。李坚说，“其实，1999年推出电子银行，2000年就有了自助设备，2003年做客服中心，2004年有了门户网站，该有的有，就是缺少一个部门统一管理。”

转折在2007年到来。

根据艾瑞统计，截止到2005年底，个人网上银行用户已达3460万户，但光大银行此时却连电子支付问题都没解决。如果你在2007年用支付宝在淘宝上买东西，你会发现只有光大银行等两家银行的卡不能用于电子支付。

光大开始意识到，如果再不在电子银行发力，会极大地影响光大在整个行业的竞争力。

2007年3月，独立的光大电子银行部成立。在为所有电子渠道做出统一规划后，作为部门负责人，李坚需要找出自己差异化的定位。

易用性——在完善电子支付、购买股票、基金和国债等多种功能后，这最终成了光大电子银行的定位。

不过，差异化定位，和功能全面改进，并不一定能马上带来更多的用户。李坚的体会是，在功能全、服务好的基础上，有适当的市场推广，一旦形成好的品牌，才能有滚雪球般的效应。

贯穿光大银行统一“阳光”系列品牌形象之名的“E路阳光”电子银行品牌整合营销项目，便在2008年开始执行。

最早的一次亮相，是光大银行为期三天的“开放日”。

开放日选在3·15两个星期后，当时央视披露了网上银行安全受威胁。

“那时候，内部也有不同意见，毕竟其他银行都没有出面，最多发了内部安全通知，一旦出面，做得好是好机会，做得不好，则很可能惹火上身。”李坚说。但最终，向媒体和普通用户展示光大电子银行安全、功能和易用性的开放日，办得极其成功。

“巧劲”儿还不仅仅是这样一次单一的活动。

譬如，光大电子银行首家出来降低转账费率——手续费打三折；和支付宝在30多个城市开展独家合作，通过光大电子银行的后台缴纳各种公共事业费。在上海推出后10个月，便完成了130多万笔交易，达一亿多的金额。再譬如，在网上向全球征集广告创意。

这样的“巧劲”，和传统的广告投放相比，达到了“小活动、小投入、大传播”的效果。即使整合营销推出才半年，效果亦很明显。

截至8月底，光大电子银行对私客户数已突破160万，较年初增长75%，较去年同期增长143%；对公客户数达到4.3万，较年初增长34%，较去年同期增长87%。

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