科学的流程管理创造高质量的客户体验
客户世界|徐欣 沈凯|2005-06-09
客户体验管理看起来是个挺抽象的概念，在实际中是需要非常具体的管理流程来实现的。根据呼叫中心运营的国际标准及长期经验，我总结出了以下的五步法：
首先，就是要确定客户体验流程的起点和终点（可能会有多个），并通过流程映射（Process Mapping）进行图表化，从而使得各个相关部门在客户体验流程中的角色和职责得到明确定位。
定义流程的起点和终点是整个客户体验管理的出发点。在执行中要确保起点和终点的定义是清晰的、可界定的、在相关部门人员中是统一的。例如在定义通过电子邮件获得帮助的客户体验流程中，起点的定义是客户给呼叫中心发出电子邮件? 呼叫中心收到电子邮件? 还是客户服务代表开始处理这封电子邮件？终点的的定义是客户服务代表回复了电子邮件？客户收到电子邮件？还是客户的问题得到了解决？不同的起点和终点的定义直接影响到整个流程的定义和各个相关部门在客户体验流程中的角色和职责。在确定了流程的起点，终点和过程的主要阶段以后，我们可以借助图形化管理工具把流程进行图表化。在图表中，我们不仅要把流程的各个阶段清楚地展示出来，同时也要指明各个相关部门在流程各个阶段的角色和职责，以便于跟踪管理。
其次，培训部门要负责进行跨部门的客户体验培训，使得所定义的角色和职责被充分理解并掌握，培训的效果一定要通过考核来衡量。
在完成客户体验流程的定义工作以后，让各个相关部门的相关人员对流程的各个阶段以及他们所被定位的角色和职责有一个明确、统一和充分的理解是客户体验管理成败的关键所在。培训部门要担负起进行进行跨部门的客户体验培训的责任，要确保每一个流程相关人员都接受了培训。在制定培训计划时，我们可以采用多种培训方式：课堂教学，小组讨论，观看录像或在线教育等。不管用那种培训方式，在培训计划中必须包含如何对培训效果进行考核和设定相应考核绩效门槛以确保培训的有效性。
再次，客户体验一定要进行内部的演示、线下彩排、定期的抽样检查（Sampling）和突击检查（Mysterious Shopping）。
制定完客户体验流程后，在实际运营前进行内部的演示和线下彩排是流程顺畅性和完整性的有力保证。演示或彩排要遵循端对端(End to End)的原则，即以客户的角度出发，从流程的起点开始一步一步地检查直到定义的流程终点，看其中是否有断裂或定义不清楚的步骤。在流程开始运营后，我们还要部署定期的抽样检查和突击检查，以判断流程是否运行正常，是否需要改进。
接下来，必须能够明确定义和持续衡量客户体验的量化指标（例如：客户体验流程的致命错误率和一般错误率），并将该指标和企业战略结合起来。
量化指标的定义要支持而不是抵触企业的方向宣言和经营绩效目标。在一个追求客户满意度的客户服务中心里面，制定量化指标的时候，客户体验流程的致命错误率和一般错误率被认为是用来反映整个流程的质量的必需指标。客户服务中心需要持续的收集该指标用来跟踪流程的质量状况。其他一些指标如放弃呼叫率，服务水平，平均处理时间等都需要明确定义和持续收集用以反映流程运行状况。
最后也是最重要的，就是持续分析量化指标并制定、执行和跟踪改进方案。
对于我们持续收集到的量化指标数据，管理者要定期进行分析,发现其中存在的问题并制定改进方案解决问题。这里我推荐采取根源分析方式—-DADM四部循环法对关键流程予以评估和纠正。具体的讲就是通过定义问题(Definition)、分析数据确定原因(Analysis)、制定和执行解决办法(Development)、追踪和评估结果(Monitoring)的循环过程来解决流程中存在的问题，提高绩效水平。
客户体验管理无疑是实现客户满意度的驱动力，企业必须要将其层层分解到最宜管理的最小单元——流程节点，并持续完善上述五步，才能真正达到理想的客户体验改善。
本文刊载于《客户世界》杂志2005年5月刊;；作者徐欣为上海微创软件有限公司专业与技术服务事业部总经理；沈凯为上海微创软件有限公司专业与技术服务事业部部门主管。
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这家伙很懒，什么都没写！
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