美、日、欧服务外包模式比较

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1114

|王习农|2009-09-01

美国离岸服务外包模式

美国是开展离岸服务外包最早也是最多的国家，在全球外包开支中，美国约占2/3，2000—2004年，美国对海外各类承包商的投资年增长22.5%，几乎是此前5年的1.5倍。2007年，美国整个IT行业23%的职位都设在海外。美国首选的离岸目的地国是印度，据统计，美国本土90%企业的60%的软件开发外包到了印度。这是因为美国跨国公司为了降低服务成本，为顾客提供及时、优质的服务，常常实行整体性外包，即把某些服务的整个流程而不是某一项功能外包出去，这就要求接包方不仅具有廉价、能干的雇员，且具有良好的项目管理能力和组织协调能力。

由于美国大型跨国公司广泛采用事业部制组织结构来管理企业，外包决策在事业部层就可以做出。各事业部具有较大的权利，彼此之间相对独立，其所开展业务的价值链环节也各不相同。在这种情况下，各事业部从自身利益出发，纷纷将各种辅助性或非核心的服务活动整体外包出去，即直接将某些不影响企业核心能力的价值链环节外包给印度等成本低、质量有保证的国外企业来运营。实行业务外包后的跨国公司比外包前显得更精干，使得公司能更好地将企业资源集中到核心业务中去。由于外包后的公司业务部门减少，管理更加简单，组织结构犹如一个倒立的大写英文字母“T”，因此，我们把美国跨国公司的离岸服务外包模式称为“倒T型”模式。美国IBM公司的外包活动就是这种模式的典型代表。据《华尔街日报》称，IBM在2003年将美国本土4730个编程工作岗位转移到了印度等国。2005年，IBM又将呼叫业务外包给了拥有9000名员工的印度本土呼叫中心Dakshe-Services公司，并在印度大规模招聘雇员，招聘14046人。与此同时，IBM宣布进行全球裁员1万至1.3万人，美国本土和欧洲成为“重灾区”。IBM的雇员在印度与美国等地一增一减的做法看似矛盾，实则是IBM应对离岸外包的有效选择。随着IBM的各事业部纷纷将软件编程与测试及呼叫服务等客户管理职能外包，公司总部相应的职能机构已经没有存在的必要，精简人员与组织部门就顺理成章了。

日本离岸服务外包模式

自20世纪90年代初以来，日本经济一直处于低迷状态，增长乏力，这给日本企业的生存形成了巨大压力。随着世界范围内服务外包热潮的推进，日本企业也紧随美国企业之后，加入了离岸服务外包活动的行列。但其外包模式受到日本文化和公司治理结构的深刻影响，不同于美国。在日本，由于单一民族文化的影响，企业间的关系是“金字塔型”的，这在日本制造业尤其是大型汽车制造企业如本田、丰田等企业中表现得尤为明显。位于金字塔顶端的企业处于支配地位，与它形成直接供给关系的企业称为一级接包商，与一级接包商形成直接供给关系的企业称为二级接包商，如此类推。上下游企业因长期业务形成了固定的业务路径及彼此信赖的企业间和人际间的稳固关系，这造就了日本企业间特有的“金字塔型”结构关系。

在日本离岸服务外包尤其是离岸软件服务外包领域，企业之间的金字塔型紧密关系同样存在。在 “金字塔型”外包模式中，作为总接包商（一级接包商）的企业从最终客户那里承接项目，进行总体设计和任务切割后，将各模块工作再分包给若干个二级接包企业，二级接包企业还会再寻找三级或四级接包企业帮助它一起完成模块的设计、代码转换或测试工作，当任务细分到这一层次后才有可能实行离岸外包。因此，日本的软件离岸外包业务多数属于三级接包或四级接包。日本的最终用户在发包的时候，不仅希望总接包商具有很深的行业知识与业务咨询能力，并与本企业有良好的信任关系，而且希望它有足够的资金抗风险能力和在日本本地承担法律责任的能力。因此，总接包商一般都是日本本地规模较大的企业。在日本，客户不会清楚地将自己的需求用严格的文档方式表达出来，总接包商需要根据客户的业务特点，边与客户沟通，边进行系统的咨询、策划、设计。这要求总接包商对用户的业务细节非常了解，因此国外厂商一般不可能进入日本的总接包商行列。在日本，能够作为总接包商承接大型客户系统开发的企业只有30多家，如NEC、SONY和富士通等。这些企业往往控制着软件设计等高端业务，在对整个项目过程进行认真切割后，再将那些技术含量较小的低端业务外包给中国等临近国家。中国企业只能接到一些被转了二手、三手甚至更多手的外包，这就是为什么我国承接的日本软件外包单量规模普遍较小的原因。

欧盟离岸服务外包模式

除英国外，欧盟的离岸服务外包业务开展得较晚，总量也不太大，这导致某些人在分析外包问题时容易忽略欧盟外包的一些特性。除英国与美国大致相似外，其它欧盟国家尤其是德国、法国和荷兰的跨国公司在开展离岸服务外包的过程中，由于受到各自严厉的法规约束和自身市场情况的限制，采取了 “橄榄型”离岸外包模式。

欧盟跨国公司与美国跨国公司一样拥有较多的事业部单位，不同的是，欧盟跨国公司的各事业部之间关系紧密，这使得各个事业部业务所属的价值链环节有可能“求同存异”，即在保留各自特殊的价值链环节的前提下，合并或重组那些具有相同或相似功能的价值链环节。在欧盟发达国家，尤其是德国，法律和工会一度成为企业实行业务外包的最大障碍。欧盟国家的法律大多规定企业不能随意解聘雇员，而工会又不断要求增加工人工资、减少劳动时间等福利待遇。但由于美国、日本等国的离岸服务外包热潮的推进，欧盟地区的跨国公司越来越明显地觉察到企业正在全球市场竞争中逐步失去昔日的优势。为此，德国等欧盟国家的政府和工商企业正在采取措施，积极寻求获得工会方面的让步，以降低劳动力成本。并重新制定法律，实行各种经济改革，为离岸服务外包铺平道路。

美国、日本、欧盟三种离岸服务外包模式比较分析

形成基础不同。美国奉行自由竞争的市场规则，坚决制裁各种形式的垄断，美国联邦法院在本世纪初对微软的反垄断诉讼就是其中一例。美国跨国公司实行两级中心管理模式，将业务活动划分为国内部门和国际部门两大板块，其中国内部门行使国内各机构总部的职能，对本土市场的经营活动负有协调与控制的职责。这使得跨国公司的各事业部拥有较大的权限，并且互相之间在一定范围内展开竞争。各事业部作为独立的利润中心，各自从自身利益出发直接进行业务外包活动，在国内总部不干预的情况下，不会过多考虑其它事业部的外包情况。这种由各事业部直接管理外包活动的方式催生了美国跨国公司的“倒T型”离岸服务外包模式。

日本企业的跨国经营是在政府支持下由综合商社主导完成的，这些综合商社拥有垄断竞争优势，并在多个行业逐步形成寡头垄断的局面，这使得日本跨国公司大多实行“金字塔型”的总部集权组织结构，在服务行业也不例外。在日本企业中，公司文化一直扮演着重要角色，无论是年功序列制还是终身雇佣制，都曾对日本跨国公司在上个世纪70—80年代所向披靡的超强竞争力做出了重要贡献。虽然在长时间的经济停滞局面下，终身雇佣制难以维系，但仍深刻影响着所有日本企业。为了缓解就业压力，在政府的号召下，日本跨国公司将其绝大多数工作岗位留在了国内。由于日本最终用户对接包方的要求极其苛刻，且其具体需求常常需要接包方通过多次的沟通与反馈才能明晰，因此，只有日本本地的规模较大的接包商能够胜任。另一方面，日本的分级开发体系要求上游接包企业向下游接包企业提供详细的作业指示文件，这使得代码转换和软件测试等的离岸外包成为可能。这些共同造就了日本跨国公司的“金字塔型”离岸服务外包模式。

欧盟跨国公司也普遍采用类似美国企业的事业部的组织结构，但其在管理上采用的是分权模式，本土各部门的经营活动与国外子公司一样很少受到公司总部的控制。但由于欧盟市场相对狭小，本土各事业部为了共同开发市场，提高整个公司的利润率，常常并肩作战，将某些功能相似的价值链环节重组为新的业务部门。为应对严格限制离岸外包的国内法规，新组建的事业部中只有部分低端服务才能外包给国外企业去做，从而形成了欧盟跨国公司的“橄榄型”离岸服务外包模式。

外包类型不同。在“倒T型”模式下，美国跨国公司为了掌握核心竞争力，将资源集中在最具竞争力的公司主业上，常常将不影响企业核心能力的价值链环节整体外包。与美国模式不同，在日本跨国公司的“金字塔型”外包模式中，仅将价值链环节中某些细小的、具体的服务功能外包出去，以利用国外低廉劳动力在这些业务方面的娴熟技能。而在欧盟跨国公司的“橄榄型”外包模式中，由于外包业务大多属于新组建的事业部，虽然它们的附加价值都很低，但并不仅限于单一功能的服务外包，少数价值链环节也会采用整体性外包形式。

管理方式不同。在“倒T型”外包模式下，美国跨国公司的各事业部一般在事业部内成立一个外包管理小组，负责对外包服务提供商进行筛选、监督、评价和考核等工作。由于日本企业外包的大多属于细小的低端业务，其对外包活动的管理相对简单，它们往往只须任命一位经验丰富、知识面广的业务经理来全权负责管理离岸外包事务就可以了。对于欧盟跨国公司的“橄榄型”外包模式，外包活动常常发生在新组建的事业部中，这些事业部在成立之初就设有专门的外包管理机构，由事业部直接管理各种形式的外包活动。

实施效果不同。美国企业的“倒T型”外包模式直接把某些业务流程外包给国外接包方，外包活动进行得比较彻底，外包业务的技术含量较高，甚至涉及软件编程、工程设计及商务咨询等。与此相反，日本企业的“金字塔型”离岸服务外包则具有很强的不彻底性，外包业务的技术含量很低，仅限于交易处理、代码转换及软件测试等。欧盟跨国公司的“橄榄型”离岸服务外包模式表现出的外包程度介于美国与日本之间，外包业务的范围从技术含量较低的呼叫中心业务到技术含量较高的会计业务，但以低技术含量业务为主。

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