东软核变

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1208

|岳淼|2009-09-01

在不久前，东软集团董事长兼首席执行官刘积仁失去了一次难得的借机一跃的机会。2月27日，刘积仁接到一个电话，是大连华信计算机技术股份有限公司董事长刘军打来的。早在数月之前，刘积仁就与刘军在不同地点多次会面，谈论的议题涉及整合与并购，东软可能将采用非公开发行股票的方式实现对大连华信的合并。这是一笔价值在数十亿元的双赢交易，中国排名第一和第二位的两大软件外包企业的合并的协同效应显而易见：东软外包业务在国内的市场份额将由目前的不到8％上升到约12％，议价能力有望得到提升；其次，双方的客户资源还能实现互补效应。“这将成为中国软件行业强强合作的一个样板。”刘积仁对《环球企业家》说。中国首家两万人规模的超级软件公司也将呼之欲出。

但在电话中，刘积仁听到了坏消息。“股东方面的沟通并不顺利，由于经济危机，公司未来的业务发展会有很大的不确定性。”刘军对刘积仁坦承。“如果不能确定未来的经营目标，我们应该尽快结束谈判，并用最短的时间恢复东软的股票交易”刘积仁回应说。

对双方而言，这都是一个痛苦的时刻。正如麦肯锡在最近一份关于中国软件产业报告中所说，如果中国外包业要迅猛增长，就不能错过眼下经济危机的重大机遇。以全球金融服务外包业为例，其在去年前九个月缩水39％，合同金额仅为110亿美元，在印度班加罗尔遭受巨大打击的同时，中国软件外包业在该领域逆势增长。“在市场最重要的窗口打开的时候，你觉得里面有点暗，但等到突然发现亮光的时候，里面已经站满了人，没有你的地方了。”刘积仁说。刘本来希望利用这一“机会窗”，趁势扩大东软在国际软件外包市场的优势，拉大与国内竞争对手的距离，提升公司承接更大外包项目的能力。

不过，在过去的18年里，刘已足以为东软的成长感到骄傲。当初仅有3个人、3万元科研经费、3台电脑和1间半教室的东软，今天已经拥有1.5万名员工，在中国建立了覆盖40多个城市的销售和服务网络，16个软件开发与技术支持中心，6个软件研发基地，并在美国、日本和欧洲建立了分公司，业务遍布世界各地。而它在中国的电信、电力、社保、医疗等国家基础行业信息化领域拥有骄人的业绩。从在电信、电力信息化领域的三分天下，到东软承担了中国13亿人口数据的全国集中管理，并提供快速查询查证、信息共享和统计分析服务；为2亿多人提供社会保险和再就业服务提供系统的支持，涉及企业超过200万家；东软还为中国最大的证券交易所上海证券交易所、最大的商业银行中国工商银行(行情股吧)提供IT系统和服务等等──换句话说东软润滑了中国经济蓬勃向上的车轮。在刚刚过去的一年，它创造了37.11亿元的营收，取得4.91亿元的净利润，但你很容易得出以下结论：这远与它创造的价值看上去并不相称。

这种极大的反差反映了中国软件行业喜忧参半的现实。好消息是以东软为首的排名前四位的中国软件业巨头在过去五年中保持了15-20%的持续高增长，而坏消息则是与之相对应的印度同行们的增长率却高达30-40%，其离岸软件与服务外包的规模则在2007年更是达到中国厂商的14倍。麦肯锡保守估计到2012年，全球离岸外包规模将超过1600亿美元，而处于价格洼地的中国软件业有可能因此孕育出全球瞩目的行业巨头。但差距显而易见，中国外包营收超十亿元的软件企业仅东软一家，而印度年营收超过10亿美元的企业就有10家以上。

简单以数字论英雄可能有失偏颇，不过事实上，刘一直为东软的规模不够庞大而忧心忡忡。尽管这家公司已经突破了1.5万人，但IBM拥有大约20万人的软件工程师，NTT DATA超过15万人。虽然刘并非在盲目追求规模，但规模却与其业务增长息息相关。刘接待过潜在发包金额在数亿美金的超级客户，后者向刘提出的第一个问题通常是东软的规模。“对方一看我们的人数就认为东软做不了。”刘积仁说。一些最有利润的最好的项目就这样付诸东流。而东软既有内生性的自发增长已经满足不了东软业务的扩张——在过去的几年中，东软在国内的社会保险，电力，电信领域，拥有了几家需要上千人的客户。“实际上，你有多少高素质的员工，决定你能接多少个这样的客户。”刘说。

创新的效率、成本以及与市场匹配的规模成为获胜不可或缺的三个条件。除此之外，这还有赖于一位CEO如何看待经济衰退——“企业要始终明白，生存的关键在于你清晰知道在为客户创造什么样的价值；建立一个安全的价值链结构；以及不要赌运气，而是要注重发展核心竞争力。比如在软件开发方面的准时交付能力、质量保证与成本控制等基本能力。之前，没有人觉得这些能力伟大，但在经济衰退时就变得很重要。”刘积仁说。

新征程

去年末，刘与克劳斯•西曼((Klaus Zimmer)在德国一家咖啡馆相遇时，后者刚从SAP北亚区兼大中国区总裁职位上卸任，闲赋在家。刘与西曼私交甚笃，两者共同爱好音乐。之前，每当刘拜访SAP总部时，西曼常常充当刘的陪同。这一次，刘委婉地向西曼发出邀请——“现在东软在欧洲还是一张白纸，我们希望能表现出我们在日本市场上的成功，你能不能过来迎接这个挑战？”刘笑着对西曼说。两周后，西曼决定出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。

在西曼看来，东软西征的最大问题还是信誉。他在就职演说时特意展示了两张PPT图片，让包括刘积仁、王勇峰在内的所有东软高管们记忆犹新。一张是被浙江商人仿制的德国胡椒粉瓶子，一张则是“碰撞门风波”中的中国汽车。“这是欧洲人对中国商品的印象，尽管东软是诺基亚等欧洲著名公司的外包供应商，但更多人对一家中国软件公司还是一无所知。”西曼说。刘给予西曼充分的授权。“我相信他比我更了解欧洲的市场，我相信他的能力”刘积仁说。

西曼开始了漫长的欧洲穿梭之路，并已经成功招募到数名负责汽车业务的高管，下一个领域则是手机。西曼甚至给了刘更宏大的扩张计划，列举了一批最适合并购的当地软件公司名单。

对东软而言，早期海外业务的动力来源于高利润。“做一个海外项目所赚的钱能养活同样的中国的项目两个规模。”东软高级副总裁、首席运营官卢朝霞对《环球企业家》回忆说，“这使得东软能够在局部收益之后，有更多的资源向国内基础领域进行研发投入。”对刘积仁来说，国际化让东软得以活下去：“一百条道路里面你不知道走哪条路最好，这是可以的。但是你一定不能走死路，重要的是要活下去。”

现在，刘积仁已经不满足于蜗居于中国被动等待海外客户上门了，他希望大胆出击，在金融危机制造的“机会窗”中从印度同行手中抢夺更多的市场份额。底气来自于多年的国际化外包经历对东软基础能力的磨砺。而今，交货周期以及质量问题已经无需花费刘积仁太多的时间。一种被称之为CMM的评测软件成熟度的模型在总裁王勇锋的强力推进下已经在东软推行了十年，这项项目质量监控方法的出台也颇具戏剧性。1999年，东软在交付阿尔派音响导航系统项目之后，后期大约出现了2000多个程序问题，这件事在东软内部引起了巨大的震动，当时国内对CMM一无所知，东软只能从网上收集资料简单加以消化理解，最终通过了CMM5和CMMI5最高级别的认证，这在国内首开先河，当时全球范围内通过这类认证的软件公司也仅50家左右。

“以前做的好项目好在哪里谁也说不清楚，现在却很容易。”王勇峰说。这套过程管理控制系统要求对项目有足够精确的度量数据，例如精简生产方式数据、内部管理数据以及过程控制的成熟度等。这一过程管理系统的运用带来了东软软件开发和质量管理的飞速提升，以汽车音响事业部为例，2000年，其千行代码识别的错误缺陷是3，而七年之后，这个数字已经低得惊人，下降至0.08。与此同时，按时交付的准确率也从2002年的70%上升至2007年底的95.4%。

东软能否成为下一个Infosys（印度最著名的软件外包企业）？以下评判企业是否成功的观点可能是刘所认同的，正如惠普CEO马克•赫德所说：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取决于资本运作，而伟大的公司则在这三者都成功。”

但要实现这一点并不容易。“高端人才永远是稀缺的。”东软集团网络安全事业部总经理曹斌对此有切肤之痛。在网络安全服务器领域，为了搭建一个20人左右的芯片研发团队就耗费了曹斌整整八年的时间。当东软2000年试图进入这一领域的时候，曹发现，这一在全球价值100亿美元的市场，却存着极高的行业门槛。思科和Juniper拥有强大的市场占有率，在中国市场的份额亦超过90%，而东软到目前也仅仅不足2%。

从2%到行业冠军，这可能吗？看起来几乎是不可能完成的任务。芯片研发实验做起来并不容易，它需要极致的瑕疵控制能力，稍有闪失，数十万的经费和数月的研发时间就将化为泡影。“在芯片领域，你必须学会坐冷板凳。”曹斌告诉《环球企业家》，“如果上面没有决心，项目很容易被砍掉。”曹得到了强有力的支持，去年9月，一款杀手级芯片产品成功推出。“这款核心芯片的关键指标比市面上所有产品都好，但价格至少便宜30%以上。”曹说。

敢于前瞻性投入，而不在意等待时间¬——这得益于东软对这类基础研究长期以来的宽容态度。

这是接近于励志故事的一幕：争分夺秒的与时间赛跑，疯狂加班，以及团队协作，最终大功告成。在必须有特别通行证和门禁卡才能出入的办公室里，刚过而立之年的段勃勃正在展开一场全球顶级汽车嵌入式软件的追风之战。实验的核心是评估发现行驶中车辆后方的潜在危险，以帮助驾驶者避免来自后方的追尾。

“这种前瞻性研发涉及到人工智能的领域，是为五到七年后的汽车技术所预备的。目前我们已经做到了世界领先的水平。”段勃勃对《环球企业家》说。段是东软集团汽车电子先端技术研究中心融合技术组组长，他的竞争者全是国际行业巨头。2007年，在本田汽车供应商创新研发项目全球评选中，段所领导的这一项目名列第二。

赢得客户并不容易——巨大的风险来自项目成功的不确定性。实验结局如何，将成为发包商考量东软的分水岭。幸运的是东软不仅赢得了本田的青睐，。段的办公楼下停放着用于测试的数台公司样车，车标已经被厚厚的油漆遮蔽，车身包括引擎盖都钻满了密密麻麻的蜂巢一样的小孔，塞满了各种各样的测试数据线。毫无疑问，类似这样为未来准备的技术和大胆投入将决定东软今后10年的国际竞争力。

数字化控制

刘积仁相信，东软在2008年仍能保持增长的秘密就在于，过去数年对基础能力的锻造和提升。在某种程度上，东软在日本的成功可以归功于在东软内部被称为Onsite(在现场)的组织模式——Onsite实际上是一种与客户一同工作的模式。东软将关键员工轮流以外派的方式服务于客户，通常为90天，有时候会是一年。除了工资是东软发放之外，这些员工工作内容与客户的员工并无区别。“与全球顶级公司一起工作的好处显而易见，首先是自我素质的提升，其次了解满足客户需求，然后是获取其项目进展情况等，有了这些参考更容易争取订单。”东软商用软件事业部业务六部担当部长黄继木对《环球企业家》说。黄已有数年驻日工作经历，目前以Onsite的方式服务于东芝解决方案株式会社日本关西支社。现在，超过三百名东软员工常驻日本与客户并肩作战。在刚刚过去的一年，东软的国际软件外包收入达1.82亿美元。

驻日的生活给这些员工带来了巨大的文化冲击。东软要求外派员工注重细节问题。驻日员工在出发前必须参加专门的文化培训课程，在数万字的教科书中列举的种种注意事项中，包括垃圾如何分类、拖鞋应该放在哪里等诸多细节。“如果牛仔裤包装上的标签贴歪了，他们就认为里面产品的质量不好。”教科书中如是写道。这本教科书也列举了众多管理方法上的认知差异，例如上司工作方案一经确定就不再轻易修改。不过，“即使明知不会修改，你也要积极主动提修改意见。上司会根据有无反馈来评判你的工作态度。”黄说。

2004年，在国内担当项目经理的黄第一次前往日本，他的职位仅仅是一名“桥梁”软件工程师（BSE）。在他看来，首当其冲的并不是文化冲突，而是巨大的工作压力，他经常需要每天早上九点工作直到深夜两点。黄对日本人的工作严谨深有感触。2007年，在账票系统外包作业时，根据客户要求，整个系统内每三位数字都需要用逗号隔开，黄的日本上司发现在整个系统中黄有一处数字并没有用逗号隔开，于是大发雷霆，黄被整整训了两个小时。

东软集团总裁王勇峰乐于将赢得客户尊敬的过程比作打仗。现年39岁的王强硬、好战、不满足，在8年前成为这家公司的总裁。与充满亲和力的刘积仁不同，“做我的下属不会太幸福。”王说，比如他会逐字修改下属们递交的商业计划书。在刘积仁看来，王的长处在于推土机式的强大执行力。

王的职业成功很大程度上应该归功于洞察力、精于执行以及良好的数字管理能力。事实上，在王的力推之下，东软的管理体系被直观地以超过一千个数据指标所分解，如此做的目的在于“经营可视化”。在王看来，一个领导者不关注核心管理数据，这听上去有点像去参加演出忘记带大提琴一样荒诞。

王勇峰出言直率，问题犀利，咄咄逼人。但事实上，王依赖一个由大约几十名卓越助手组成的值得信赖的团队。他们和王一样，都热衷于在问题出现之前从大量的数据中发现可疑情况，并敏锐地控制风险。

王希望以精准的管理应对可能发生的所有动荡。如当公司的规模达到5万人时应该拥有什么样的应对方案，他的副手拟定了美元、欧元、日元汇率变动时的各种应对计划，以应对国际业务收益的潜在损失。同愿意为风险下注的聪明人一样，他对各种合作伙伴的信用进行有效评估，财务谨慎在王看来是第一位的，所有账目必须按月结清，只有这样公司才不会有太大的危险。

另一个让王忧心忡忡的管理难题则是如何更有效的训练更基层的领导者。这也是刘积仁所关注的问题之一。2006年的一次印度之旅让两人意识到东软潜在的危机感。他们参观了Infosys的软件园，得益于对基层管理者领导潜能的培训发掘，Infosys实现了几何级的裂变——它用三年时间从1万人膨胀至3万人，之后用一年时间将3万人扩张至5万人，更让人艳羡的是，在扩张的同时依然能够拥有高达46.8%的毛利润率，海外业务占据其90%的营收。其位于班加罗尔的软件园围墙外是泥浆四溅的简陋公路，而园内的全球会议中心装修得富丽堂皇，弧形的阶梯式会议中心可以同时接入全球40多个地方的电视会议。

刘积仁和王勇峰相信，东软如果要想攫取更高价值，就需要上溯至价值链条的上游或者具备类似的能力。但差距显而易见——Infosys有90%以上的营收来自海外，而东软只有约三分之一，而这些又几乎全部来自日本市场，欧美市场几乎可以忽略不计。刘对欧洲和美洲市场觊觎已久，但一个尴尬的数字是，在美国东软只有不到十人的业务团队，在欧洲的人数更少。类似波音公司这样潜在发包量在20亿美元的客户，东软垂涎已久。

全球外包中心从印度转移到中国的进程正因金融危机而提速。仅以价格而论，提供同等品质的外包服务，印度价格是欧美价格的五分之一或者六分之一，而中国价格和印度相比还要低20-30%。东软集团副总裁、东软美国公司总裁方发和对此有非常直接的感受，客户谈判的核心都不是价格，而是核心能力——价格通常五六分钟就可以谈妥。

如果从业务量上来看，来自欧美市场的外包并不令方感到兴奋，不过，“虽然很小，但一直保持着远高于海外市场的平均增幅。”方发和对《环球企业家》说。方在美国洛杉矶建立了东软美国的大本营和一个研发交付中心，并在西雅图、旧金山、波士顿、纽约等地展开布点，波音、摩托罗拉、思科、赛门铁克等都如期出现其客户名单上，行业集中在IT、健康医疗、制造业、金融等方面。“阻碍业绩出现爆发式增长的核心问题是美国本土交付能力的短缺，如果不能在美国本土建立交付队伍，就很难从长远上服务并赢得客户。”方坦承。

根据方发和的经验，本土交付人员通常是后台支撑人员的十分之一。现在东软有大约2000名员工与美国业务有相关关系，简单计算下来，大约需要200名美国本土交付人员。方很快面临招聘人数与业务匹配度的问题——如果一个业务的数额不够大，且并非长期业务，就此展开美国本土招聘，从成本核算的角度来说可能就不是一笔好生意。“我不能让工程师等客户，唯一的可能是先有足够多的业务量，然后开展招聘”。方大量需要的高级客户经理和项目经理都价格不菲，年薪通常高达10-15万美元。而且由于美国客户分散于各地，东软也必须建立分散的经营和服务模式，这意味着更大的潜在成本和更高的管理能力要求。类似这样的挑战对东软来说已不是第一次——“我们要做一个“喜欢危机”的企业。”刘积仁告诉《环球企业家》。

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