CEO与CRM项目的成功

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1542

||2004-05-26

公认：“一把手”对于CRM的成功至关重要

目前，在业界已经达成这样一个共识：“一把手”对CRM的支持是CRM成功的10大关键因素之一。尽管对于“一把手的支持”没有一个严格的定义，但是“支持”最起码要包括合理的项目投资、充足的资源分配，并能够针对项目在企业内部进行积极的交流与沟通。这些是否足够了呢？

为了回答这个问题，我们需要理解：CRM相关技术发展很快，并且功能不断扩充。此时高级主管会把CRM创新作为一个系统项目，并授权中层管理人员来负责实施。在这种情况下，尽管有了“一把手”的支持，但是如果没有“一把手”的亲自“领导”，CRM应用系统的实施往往难以获得实质性的效果。

为了更好地理解为什么这是正确的，我们需要回归到CRM的定义上。根据几年前Gartner Group对CRM的定义，CRM可以细分为两大部分：

1.首先，CRM是一种商业战略，这种战略要求企业能够做到“以客户为中心”。
2.其次，CRM战略的实现需要CRM技术的支撑。技术用来作为一种推动“企业理解客户各种期望和需求”的“使能器”。

这种定义侧重于首先把CRM当作一种“商业战略”。作为一种商业战略，“一把手”必须要“领导”而不仅仅是“支持”CRM创新。而CRM应用系统则是通过能够实现客户价值的技术来提升利润贡献率。但是我们不能因为技术而技术。

要想从根本上提高CRM创新的成功率，企业必须要提高最终用户的透明度，并提高“一把手”的透明度。没有对最终用户进行合理的、有意义的引导和培训，企业将很难借助于CRM技术来突出企业的特性和优势，也就很难提升客户的利润贡献率。

谁真正“以客户为中心”？

很少有企业声称，它们不是以客户为中心的。但是绝大多数企业还是需要改进的，它们需要借助于企业来满足特定的需求。如果技术应用很容易的话，那为什么有如此高的失败率呢？与实施相关的最好实践是，在CRM实施一开始时就进行广泛宣传，或许有10%的企业忽略了该问题，但这显然不能解释“失败率高”的现象。

   大多数企业在传统的功能配置中能够保持结构化。在对职责的定义中，没有人能够真正对客户负责，因此这些企业如何才能实现“以客户为中心”呢？我们以下将从典型的CRM的三大功能出发，来分析企业是否能够实现“以客户为中心”？
   1);典型的销售功能为：在保持预算水平的基础上实现收入目标。
   2);典型的营销组织结构建立在与产品、服务和计划相关的业绩基础上。
   3);“客户服务”尽管有“客户”在该词组中，但客户服务的业绩还是通过客户服务人员的业绩来测量和评估的。

而且，通过检查业务规则和政策，企业往往会发现，企业通常的目标是成本控制和风险控制。

企业也许拥有这些特点，但是这显然没有以客户为中心，因此，企业要想真正实现“以客户为中心”，更需要评估“客户满”意。这显然是一件很有必要的事情，但是我们到底应当评估什么？以及我们应当采取什么行动？而且，在何种程度上，企业的客户满意和客户行为之间是相关的？而这正是CRM所聚焦的客户行为。独立的研究表明，客户满意不一定与客户保留（一个关键的客户行为）有绝对的正向关系。

因此，CRM并不是绝大多数企业的本质目的。尽管没有企业想设法赶走客户，但是企业的客户获取率往往难以达到预期的效果，或者是企业难以对客户进行细化管理，也就难以对最好的/最有价值的客户/潜在客户提供最好的服务。而这些正是CRM所要专门解决的问题的一部分。

客户价值的实现

大家有一个共识：客户价值的实现归因于客户对企业产品/服务的总体体验。价值实现发生在跨越交叉功能边界的不同流程上的整体客户体验。企业级CRM的核心在于：提供工具、数据和基础设施，以帮助企业能够提升客户的利润贡献率，并能够在客户整个生命周期上开发客户的潜在价值。然而，CRM的真正挑战在于：企业如何设法在不同的部门部署一个统一的思想、工具、技术和方法。

CEO如何部署好CRM

如今，令人感到欣慰的是，很多企业已经认识到CRM远不只是一种技术。自从人类发明了电子管后，企业好像已经离不开了电子技术和信息技术了。然而，如果所部署的系统在操作上具有很大的限制，这种创新往往只能被终止。CRM需要从根本上对企业实施变革，因此，“一把手”不能只考虑自我的小范围。

如果CRM是一种商业战略，那么“一把手”必须要理解：自己必须要对整个CRM创新负责，并准确指挥分支机构（考虑其成本）。而CEO是企业中决定公司发展方向和发展哲学的重要人物。在这种考虑下，CEO的职责是把公司的发展方向向董事会、金融分析师，以及客户进行“汇报”。

正如前面所指出的，客户价值的实现是通过交叉功能线的流程来实现的。在某种程度上，对于“什么样的业绩标准和责任问题有利于优化这些流程”这样的问题，CEO必须要进行负责，并营造一种环境，让所有的员工能够在CRM相关的问题上达成一致。

CEO必须要把CRM当作一项主要的企业变革创新。CRM项目部署需要的远不只是支持，它们必需CEO们的全权责任，并要求CEO能够发挥“领导者”的作用（而不光是支持）。CRM创新必须要与企业目标紧密结合在一起。并建立起特定的成功标准和衡量依据。没有这个基础性的工作，CRM创新就像大海中一艘没有舵的帆船。同样，如果没有一个特定的目的地，舵的作用也就微乎其微了。CRM创新的高失败率在很大程度是由于缺乏特定成功标准和目标所引起的。如果凭感情来部署CRM项目往往只能徒劳。

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