对15家银行信用卡客户体验的研究

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1227

|李翊玮|2009-08-31

在过去的两三年，信用卡市场正值高速增长期。但随着市场竞争加剧，价格竞争白热化、产品同质化越来越严重、发卡及客户维护成本也变得越来越高；信用卡公司要保持竞争优势，独特而完善的客户体验是必需的，只有在可以形成真正的品牌优势和差异化的前提下，信用卡品牌的价值才能有效建立起来。

2008年与2009年，G-CEM(Global Customer Experience Management Organization)对中国主要发卡银行的多渠道客户体验进行了两次调查，涵盖了15家主要发卡银行，包括中信实业银行、招商银行、中国银行、兴业银行、深圳发展银行、民生银行、中国建设银行、光大银行、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国农业银行、交通银行、广发银行、平安银行。

此次调查贯穿了整个信用卡客户生命周期的5个阶段，从开卡到用卡、积分兑换、还款，再到服务；调查中，影响客户体验的不同渠道，包括面对面、电话、手机短信、在线、DM、传真、联名伙伴或合作商户、媒体、营销策略和活动、内部政策等均有涉及。

调查在2008年和2009年分别进行。其中，2008年得到2 555份数据反馈，2009年得到 2 012份数据反馈。无论是从反馈者的城市分布，还是年龄、性别、教育程度、月收入、信用额度或是每月消费额来看，这两年所取得的数据来源都非常类似。虽然这些数据量并不足以全面说明各家银行实际表现与排名，但可以用作它们之间的相互对照或比较。

调查的主要结论是，在15家主要发卡银行中，招商银行还是在领跑，不过各个银行之间的差距正在逐渐缩小。

通过分析不同客户的情感曲线，我们可以发现，招商银行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有体验接触点上平均分配资源；而竞争对手要想超越招商银行，应该集中资源，在它最弱但也是最致命的接触点做得更好。而要做到这一点，我们需要利用以目标为导向的全面客户体验(TCE)模型，在最短的时期内，以最小的资源，创造、交付与度量多渠道、多接触点、持续与差异化的客户体验。

招行依然领跑，其他银行差距缩小

调查显示，各银行2009年信用卡客户的体验评分比2008年均有较大的进步，其中进步幅度最大的环节分别是促销礼品的吸引性、审批速度、商家提供的优惠、支持多币种，以及海外使用、网上支付的便利性、电话支付的便利性、积分礼品兑换方式以及分期付款的安排。

图1是一个满意度—体验区别度的象限图，在上面可以看到15家主要发卡银行的分布。其中，平安银行是在2009年才上榜的。从图中可以看到，招商银行无论是在体验区别度还是满意度方面，比其他竞争对手的得分都明显高一些。两年中，招商银行在满意度和体验区别度两方面排名都最靠前；其他银行在2008年的分布比较分散，但在2009年越来越贴近了。对照2009与2008两年的表现，它们与招商银行的距离并没有拉近，但互相之间的差异化程度却愈来愈低。

除了总体满意度与体验区别度之外，招商银行在继续使用和客户推荐方面也排名第一。其他银行的排名情况分别是：在总体满意度方面，排名前三位的分别是光大银行、上海银行和浦发银行；在体验区别程度方面，排名前三位的分别是民生银行、交通银行和兴业银行；在继续使用方面，排名前三位的分别是光大银行、广发银行和上海银行；在客户推荐方面，排名前三位的分别是光大银行、兴业银行和浦发银行。

对比2008年与2009年各银行的变化情况可以发现：在总体满意度方面，进步幅度最大的是深圳发展银行，其次是农业银行和工商银行；在体验区别度方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是建设银行和交通银行；在继续使用方面，进步幅度最大的是工商银行，其次是农业银行和广发银行；在客户推荐方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是工商银行和中信实业银行。

招行的经验：收放之道

对于招行信用卡的成功，我们可以利用情感曲线(Emotion Curve)这一客户体验管理工具进行分析。情感曲线通过连接客户在每个接触点或子流程的情感感受，反映在整个客户生命周期(涵盖购买前、中、后不同阶段的所有体验接触点)或在单个体验接触点(如门店、呼叫中心、网站等)，客户对特定企业或品牌的感知体验。

图2是2009年招商银行、建设银行、工商银行、浦发银行和交通银行这5家主要发卡银行的情感曲线。之所以选择这5家银行，是因为在调查时得到的关于它们的反馈数据是最多的。这些情感曲线涵盖了信用卡客户的整个客户生命周期，包括从品牌及企业形象(T1～T2体验接触点)，到申请和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市场优惠(T19～T23)、积分兑换(T24～T28)、还款(T29～T32)，最后到服务(T33～T39)等7个环节，覆盖了大部分客户体验的主要接触点。根据客户在不同接触点上的体验评分，得到了各银行不同的情感曲线。

从这些情感曲线上可以看到以下规律：在用卡与还款两个体验环节，各银行所得到的体验评分都是最高的，而在市场优惠和积分兑换两个体验环节，各银行所得到的体验评分是最低的。

对比2008年与2009年的调查结果我们发现，两年中，招商银行大部分方面表现得比其他竞争对手都好，但也有几个方面表现得比其他竞争对手要差，甚至有的环节比所有的竞争对手都差。例如，在图2中可以清楚看到，招商银行在积分和礼品之间的转换价值(T27)上的表现是最差的；此外，在与积分有关的方面，如积分查询方式、积分兑换方式、积分兑换礼品的种类、积分礼品的递送安排以及促销礼品的吸引力方面，招商银行均略逊于竞争对手。

事实上，我们在调查中也听到了大量对招行积分兑换环节的抱怨之声，用户对招商银行信用卡“最不喜欢”的接触点大都集中于此。招行的积分政策比较“吝啬”，相比其他银行的1元1分，招行20元积1分无疑成为客户最痛的“痛点”。而其他一些关于积分兑换的体验，如“礼品的价值不高，不实用”，“积分太慢”等也成为大量客户不满的主要原因。

从以上情况可以看出，招商银行在资源投放方面的原则是收益最大化。在一些对客户最重要的体验接触点上，它投放的资源较多，表现得最好，比如说还款方式。调查显示，虽然大量客户表示招行信用卡的积分没有多大用处，但是仍满意招行在还款设置中的人性化，比如“可以还款的网点非常多”，“每月的还款提醒也十分周到”。

招行另一大优势是在国内使用中的便利性(T11)。调查显示，招行最早在国内提供了“24小时失卡万全保障”，并且有良好的网银服务和最容易接通的800电话银行服务，无论客户想要查询或申请，都能得到快且好的专业服务。相对于其他网银做得不太理想的银行，招行的这些服务在使用者的心中树立了美好的体验感受。

但是，在对客户不十分重要的地方，比如与积分有关的体验接触点、促销礼品的吸引性等方面，招行投放的资源最少。

总体而言，招商银行在所有体验接触点上并不是平均地分配资源，它最懂得收放之道—将客户的PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)，也就是喜悦的峰和痛苦的峰之间的差距最大化—这样它就可以最有效地分配有限的资源，最终形成的结果就是总体评分最高。

传统的客户满意度调查告诉我们，一般来说，应该基于不同的行业标准，在每一个细节的所有方面去满足客户。但从招商银行成功的实际例子来看，结论似乎应该改变一下：我们并不需要在所有方面都做得好，而是应该在对客户重要的或是一些其他的重要方面做得非常好；同时，允许在一些地方比竞争对手做得稍差一些，甚至是低于所谓的“行业标准”。只有这样才可以有效地利用资源，最大化价值去跑赢竞争对手。

企业需要把喜悦的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以释放资源限制。企业往往担心痛苦的峰会激怒客户并导致他们流失，因此尝试在所有方面达到优秀，但这不是一个有效提高客户体验的做法。再看招商银行，在所有发卡银行中具有最大的喜痛差距，但它创造了最满意(也最有效)的信用卡体验。痛苦的峰释放了有限的资源，经过重新分配后进一步加强了喜悦的峰，使招商银行能在激烈竞争中凸显优势。

但这并不意味着，最大化喜痛差距等于有效体验。必要的前提是：满足客户的最关键需求，同时不能对目标客户提供低于不可接受水平的痛苦的峰。

如何超越招行

那么，什么是客户的关键需求呢？对比2008年与2009年的调查我们发现：在客户最喜欢的信用卡体验中，排名居前三位的内容保持不变。排名第一的是使用便利性，它的百分比从2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是积分服务，它的百分比从2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是优惠促销活动，它的百分比从2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。

在客户最不喜欢的信用卡体验中，排名前两位的也保持不变。其中，还款不便居第一位，它的百分比2008年是22.8%，2009年是22.4%；排名第二的是积分兑换，它的百分比从2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的内容发生了变化，从2008年的客户服务差转变成为2009年的信用额度，百分比数值从7.2%上升到12.7%。

综合而言，这两年关键需求的最大变化是：客户对使用便利性和信用额度越来越重视，对积分服务和积分兑换的关注有所下降。

同时，对比2008年和2009年的重要度权重数据，我们发现：在积分兑换环节，2009年各接触点的重要度—无论对客户满意度、继续使用，还是客户推荐的重要性—都有所下降；同样的情况还发生在服务环节；然而，在还款环节，各接触点的重要度均比2008年有所上升。

更进一步地，如果将金卡、白金卡与普通卡的情况做一个比较就会发现：对于金卡和白金卡用户，在市场优惠与还款两个体验环节，各个接触点的重要度—无论是对客户满意度、继续使用，还是口碑—都是比较重要的；而在积分兑换与服务体验两个环节，各个接触点的重要度相对来说都是不重要的。

而普通卡用户的情况刚好相反：在积分兑换和服务环节，各个接触点的重要度相对来说比较重要；而在市场优惠和还款环节，与金卡和白金卡相比就显得没有那么重要了。也就是说，同样的环节与接触点，对不同的细分客户(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往并不一样，进行分析时应该根据适当的客户细分，否则可能产生无效甚至错误的结论。

图3是招商银行的情感曲线，橙色的五角星表示对继续使用和客户推荐都重要的接触点(如信用卡口碑，T2体验接触点)，蓝色的圆点表示只对继续使用重要的接触点，绿色的圆点表示只对推荐重要的接触点，而灰色的圆点则表示对继续使用和推荐都不重要的接触点。

对于招商银行的竞争对手来说，如果目标是金卡或者白金卡市场，很有可能侧重点就应该放在招商银行目前做得不太理想、同时对金卡和白金卡用户又比较重要的方面。比如说市场优惠方面(T19～T23)有两个橙色的五角星—打折商品(T20)与促销活动(T23)，表明这两个体验接触点对驱动客户继续使用和客户推荐很重要，但现在招行的表现水平比较差。

当然，竞争者也可以把精力集中在对金卡和白金卡用户来说比较重要的还款体验方面(T29～T32)，不过这个地方招行已经做得很不错了。

如果竞争者的目标是普通卡而不是金卡和白金卡市场，要比招商银行做得更好，就有可能需要在积分和礼品之间的转换价值(T27)上做得更好，因为这里明显是招商银行最痛的痛点，同时对普通卡的用户而言又是最重要的体验。在服务体验方面(T33～T39)，招商银行基本上是做得最好的。可以看到，招行橙色的五角星都集中在服务环节方面，所以在这个方面要超越招行比较困难。

以上情况表明，战略性的资源投放水平需要根据不同的客户细分，对不同的环节与接触点的重要度的仔细分析才能得出；缺少这方面的数据往往会导致资源浪费。

对招商银行的竞争对手来说，拷贝招行的体验表现不仅很难超越，也不是一个有效运用资源的做法。要在最短时期内、以最小的资源赶上甚至超越招行，应该集中资源，在它最弱(表现水平较差)但也是最致命(对达到既定目标最重要，如驱动客户继续使用和客户推荐)的接触点做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳实施，否则与招行的差距不一定会缩小(因为招行也会不断进步)，反而会使得仿效招行的竞争者们越来越相似—交付同质化、没差异度的体验。

对招商银行的竞争对手来说，究竟要采取什么样的策略，除了考虑招商银行的优势和弱势以外，还要考虑一些其他的方面，比如品牌定位、目前的表现水平、改善这些接触点的机会成本、市场发展趋势等，以及各接触点对自己的重要度权重—这些重要度权重与招商银行的不一定是相同的。唯有通过分析可量化的体验数据，再结合对自己与竞争对手的相对强弱认知，通过重新分配有限的资源，才可以创造能超越对手的差异化体验。

那么，该如何分配资源？我们都知道，客户在各个环节的体验并不是通过单一渠道获得的，而是通过面对面、电话与手机、在线、邮寄、商户、媒体等不同的渠道。一家企业没有一个单独的职能和部门能代表整个客户体验，而各种渠道对不同的体验环节的重要性也不尽相同。企业需要根据企业的总体目标，在不同的渠道投放不同数量的资源；同时，在一个渠道里面，也需要对不同的子渠道分配不同数量的资源，从而实现资源优化配置。

图4展示了招商银行的全面客户体验流程模型的简化版本。横坐标表明，信用卡消费者通过不同环节，包括形象(T1～T2)、申请和激活体验(T3～T10)、用卡体验(T11～T18)、市场优惠体验(T17～T23)、积分兑换体验(T24～T28)、还款体验(T29～T32)和服务体验(T33～T39)等接触点，获得他们的体验。纵坐标则是客户获得这些体验的渠道，包括面对面(C1～C5)、电话与手机(C6～C10)、在线(C11～C15)、邮寄(C16～C20)、商户(C21～C22)、媒体(C23～C24)及其他(C25～C27)。

在图中可以看到，“在线”渠道包括银行网站(C11)等5个子渠道，银行网站这个子渠道对信用卡口碑(T2)、促销活动(T23)、信息查询(T33)和投诉(T35)等接触点都很重要，而这些接触点对继续使用和客户推荐都有重要影响。因此，在银行网站这一子渠道的以上4个接触点中，招商银行应投入更多的资源。

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银行通常非常努力地把相关产品向上销售或交叉销售给客户，然而效果如何不得而知；发卡银行花费了巨大的投资来改善服务水平并与行业基准保持一致，消费者仍旧在抱怨……以上种种，都是因为银行并没有全面了解客户的真实体验。如今的银行正在给消费者提供越来越多的产品和服务，消费者也在通过越来越多的渠道和接触点体验并感知银行的服务，管理这么一个复杂的、不断变化的多渠道并不是噩梦，但需要发卡银行用一个完整的、可以量化的机制来管理，否则为客户提供持续的差异化体验只能是一句空话。是时候行动了。

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