客户获取， 保留与重获和生命周期价值

客户世界|李文香|2005-06-06

跨越客户购买记录： 走向生命周期价值

过去的客户购买记录能够在市场策略指向和有效地管理“三大对象”方面都能给你许多指导，以使你的客户关系回报最大化。当你这么做的时候，一定要注意不能孤立地决策客户获取、客户保留和客户重获。相反，最佳的决策制定来源于正确评估这三个领域相互关系并且找出其间包含的因果因素。

但是还有更多的事得做！如果你就此停息，仅仅关注在客户过去的历史上面，你就冒了大风险，因为你忽略了客户正呈现出来的潜在的以及其它人口统计学和生活方式等因素，而这些因素可能会影响客户的未来购买行为。毕竟，你很难确保你今天最优质的客户将来还是你的最优质客户。例如：一个年轻主管的迄今为止的信用卡消费额也许比起年老的人来说低一些，但是人口统计学数据表明那个年轻人通常代表了更大的购买潜力。

明智的话，你就会在制定市场策略决定的时候不仅仅依靠过去的购买记录分析，而同时还会考虑获得最新的知识，通过这些知识你可以知道客户的未来需求。你能够通过判断客户生命周期价值（LTV）而得到这些知识。

还记得曾经在小学的时候学过分数加减法吗？你通常得首先求得公分母。你可以用同样的思路考虑你客户的生命周期价值。客户生命周期价值的计算就是求得公分母。这个跨越不同类型客户（新客户、保留客户、边缘风险客户、挽留的客户、流失的客户以及重新获得的客户）的公分母让你更好地评估客户未来的和其他客户相比的潜力。拥有这些洞察力你就能够更有效地指导市场战略以便获得最大的利润回报。

对客户生命周期价值的计算并非是很完美的一门科学。因为它需要事实的应用以及合理的假设。如图2.13就列举了ABC公司一个客户的生命周期价值评估。在这个案例中，客户的生命周期价值被设定为三年。第一年为客户被获取的那一年，预估客户在被获取的第一年平均订单为三个。对于一个新客户在第一年平均每单的价值预测为576美金。这个数值是从新客户分析数据计算而来（见图2.4），那个表中平均每个新客户带来的收益是1，729美金，平均订单为2.9个。据估计，当客户一旦有了购买经历，那么他们每年的平均订单价值以及订单数量就都会随之增长。当客户变得越来越忠诚，根据过去的基础经验我们能够预计他们的订单将增多，而且这些订单每年数目增长都很快。

一旦算出了全部的收益，我们就得算出直接的成本、客户获取成本以及客户保留成本并且用全部收益减去这些成本。ABC公司将第一年的直接成本计算为全部收益的70%，第二年为65%，第三年为70%。它将客户获取成本定为第一年收益的50%，之后的客户保留成本为每年收益的10%。

过去这三年这个客户的生命价值就是1，347美金（即-345+782+910）。生命周期价值能够用不受限制的任何年数计算。当收集到真实的客户购买信息的时候，客户的生命周期价值预估值就应该重新根据这一段进行计算并且反映最新的理解。

有时候客户的生命价值包括一个客户的推荐购买价值。这个客户能够推荐来多少其他客户的订单？如果你选择把这些推荐购买价值也合并进去的话，那就用销售收入的百分比来计算。例如，我们可以这样考虑，从第一年获取客户开始采用逐级扩大的百分比，即第一年5%，第二年10%，第三年15%。这个逐级扩大的百分比是基于一个前提的，也就是说你和这个客户的关系时间越长，这个客户就可能会介绍更多的客户给你。那么你就能够调整你新客户的百分比，从而知道他们当中有多少实际是通过介绍的来的。

生命周期价值承认并不是所有的客户未来利润潜力都是相等的。一些客户会比其他客户的机会更大。当你将市场营销费用分配给你的“三大”的时候，你需要把你的最大部分资源投放在那些高生命周期价值的客户身上。对于中等到低下生命周期价值的客户你必须十分小心， 或者重新定价， 或者不鼓励微小至负面价值的客户购买。 和已有的其他客户相比，你如何确定保留一个客户或者重新获得的客户到底需要多少资源才值得呢？我们通过表2.14能够明晰地阐述这个问题，也就是用“最后购买月份”相对于客户生命周期价值做出对比。此图是位于新泽西州Lynhurset市一家名叫Retail Resources的公司与我们共享的。他们是美国Trans Union公司全程关系营销的分支。（注意图中数据并不是ABC案例中的一部分）。通过把过去的购买数据和客户的生命周期价值结合，营销的优先级就不言而喻了，即图标中标注阴影的部分。阴影边缘的确定方法是采用下面的常识性的传统方法：图表中左侧的阴影部分代表那些对于公司来说非常重要并且推崇的客户。在同步考虑生命周期价值之外，他们最近有购买并且非常规律，他们购买的花费很大，公司需要花大力气留住这些高消费的顾客。类似地，中间部分的客户比起最具价值的客户来说购买水平相当，但是因为他们的购买比较早期，我们需要重新激活他们。

最后，我们来看看另一栏的数据最后是那些被视作边缘的客户。他们的购买力水平很低，甚至于即使这部分客户非常周期性的购买，他们的消费同他们的生命周期价值相结合也不足够弥补即使少量的客户激活花费。

每个公司都必须根据特定的环境划定边界。好消息是通过比较客户的前次购买历史和客户的生命周期价值，你会对相关的花费多少做出明智的选择。

丢失掉一个高生命周期价值的客户会严重地减少你的利润。高价值的客户和其他的客户一样也可能变成边缘风险客户或者流失客户，因此更需要我们格外关注。本章到此为止，我们已经探讨了客户获取、客户保留和客户重获彼此间的依赖关系，同时也了解了对于关键客户群的有效管理如何成为长期客户忠诚和利润最大化的基础。

虽然大多数公司在新客户和当前客户（保留住的客户）的方面都已经习惯于通过认真策划和精细调整客户获取方案和客户忠诚回报计划等进行管理，但是很少与公司对于边缘风险客户或者流失客户提供的机会能够制订出有效的方案。对于这些客户实施成功的挽回方案使他们再一次成为保留的客户不可能自然发生。伴随着客户经验的积累，需要更加有纪律性的， 周密的过程， 并且能随着时间不断地细调。 但是，正如我们所表明的，带来的回报使得这些努力非常值得。那么就让我们开始吧。

对于风险边缘客户以及已流失客户的决策图

制订风险边缘客户以及已流失客户管理计划的第一步是生成一个决策图，或者决策树。（见图2.15的例子）当我们用这种方法在会议上和客户一起进行大脑风暴讨论三大管理策略时，我们见到了明显的差别。例如：谈到边缘风险客户，我们该投入多大的挽回力量？客户是仅仅被激怒而需要一些安慰以保持稳定客户关系还是客户实在气愤而无法挽回呢？
 

我们接下来列举了在构建决策树时一些关于管理风险边缘客户以及流失客户的常见问题。这些也是我们在接下来几章里面会讲到的一些观点和技巧，在此就当作一个快速的预览吧。

我应该如何使用决策图呢？ 把决策图当作一个地图，这张地图会指导你贯穿三大管理策略观点，尤其是那些和风险边缘客户以及流失客户相关的观点。对于风险边缘客户，有三种选择存在：稳定、挽回或隐退关系。对于流失的客户，有两种选择：努力重获他们或者放弃。任何风险边缘客户或者流失客户的举措的最终目标是将客户请回来成为一个保留客户， 如果客户价值值得如此做的话。图2.15的决策图可被用作开发你公司特定的客户重获和挽留流程的蓝图的起点。它同时也是一个有用的培训工具。

什么情况下我应该把一个客户算作是风险边缘客户？ 通常来说，风险边缘客户是那些购买力逐年下降的客户（也就是收益贡献降低）。第四章我们会专门研究其他的方式来辨识边缘风险客户。

稳定一个边缘风险客户和挽救有什么区别？ 一个古老的格言这样说：“防患甚于治疗”，这个格言适用于我们把边缘风险客户带回到保留客户的安全港湾时情形。通常，一个快速而简易的恢复策略（例如，对于一次不便写一封致歉信）是稳定关系的足够方式。我们在第四章将会讨论更多关于挽救与保留战术的对比。

在稳定或者挽救一个客户的时候一线员工的角色是什么？ 一线员工是直接和客户沟通的人员，对于用来管理边缘风险客户和流失客户的任何方案的成功都起关键作用。你必须策划实际的指标，在这些指标范围内员工可以按要求办事，并且你必须提供合适的培训、监督和奖励等。这也是我们为什么花大力气用整个第五章来讨论管理挽救和重获团队的原因。

当挽救计划失败时，那个客户就自动成为重获客户的一个候选者吗？ 并非总是这样。在第四章我们会列出一些重要的标准来决定这个客户是否值得投入大精力赢回。有时也许是恰当的，例如，将客户重新进入新的潜在客户列表。一些客户和厂商之间的关系已经出现严重的裂痕，在近期任何恢复关系的努力都将徒劳，这时客户需要时间冷静下来。然而，无论如何公司在将客户转至潜在客户列表前也应该至少向客户道歉或者做些尝试使关系正常化。一旦客户处在潜在客户列表里，我们不能太快去打扰客户因为她的感情需要一段时间治愈，这一点非常重要。

在什么情况下我才能将不成功挽救的客户送入永久性隐退客户列表？ 客户生命周期价值是判断的石蕊试纸。根据客户带来的收益以及客户的服务使用将一些客户定义为边际客户。在一个特定点之外，这些客户也许不值得去做进一步的拯救尝试。更重要的是，你也不想把这些低价值的客户发送到新的潜在客户列表中，那样你就会又花上新的获取投入。我们在第四章也会展开探讨这个话题。

当一个客户已经流失，我们通过什么标准决定客户是否该被重新获得，如果应该重新获得，比起其他的流失客户，我们又如何抉择优先权呢？两个主要的概念对于回答这些问题非常重要，也就是二次生命周期价值和客户反水的原因。我们在第三章里面将涵盖这些概念。

具备什么样的条件时我们应该将流失的客户循环至新潜在客户列表呢？主要有几点条件。例如，客户已经长时间没有购买公司的产品和服务，需要做再次的产品教育，如同销售流程中的其他潜在客户那样。或者这些流失的客户因为在信任上的问题或者产品表现问题而反水。我们不能马上开始一个正式的重获流程，像在本案中无疑会导致短期失败。最适合的是把客户当作一个高价值的潜在客户看待，重新慢慢地建立起客户的信任。前面我们也曾提到过，重要的一点是我们不能急于尝试挽回流失的客户，因为客户的伤口需要一段时间愈合。

 一旦流失的客户被选作重获对象， 客户重获计划有哪些具体内容？ 客户重获的成功取决于经济学考量和客户在重获后的生命价值潜力（称之为二次生命价值）。战略和战术计划将包括以下几个方面：沟通媒介、沟通内容、联系频度、重获尝试的次数、检测重获成功的方法等等，通过不断尝试而开发出的这类内容，通过检测不同的要素和跟踪响应，你的公司能够决定什么样的客户分群应用什么样的策略组合会带来最大的重获利润。这个话题在第三章会继续讨论。

如果流失的客户没被选择作为重获对象或者对重获举措无响应，在什么情况下我们该把他们送入为新的潜在客户列表或者放置到永久隐退客户列表？ 所有的根据都是客户的生命周期价值。看看客户的购买和服务历史、人口统计学和心理统计学特征以及生活形态阶段等，如果这些要素表明没有重获的经济价值，那么这些客户就应被隐退。如果客户生命周期价值摆在那里，客户就应该被归类为新的潜在客户文档。但是你要小心谨慎波浪式地构建你的重获尝试。因为各个方面的原因，许多客户也许对于你的第一次重获尝试没有反应。例如：流失的客户也许暂时用着另外一家厂商的服务，在比较服务之后，会感觉你的服务更好一些。在这种情况下，你的第三次甚至第四次重获努力在必要的时刻会很有用。这也是为什么说明晰你客户的生命周期价值对于重获客户计划至关重要的原因。第三章将做详细的探讨。

 流失的客户中被列为新潜在客户列表后如何确定十等份序列以便知道哪个该花多一点功夫哪个该少一些呢？ 客户的生命周期价值依然是这个问题的答案。所有应该花在新潜在客户身上的获取投入都应该基于这个客户的潜在预估生命周期价值。预估的价值越高，该投入的资源越多。

如何将成功地稳定住、挽留住或者重获来的与其他保留的客户放在一起确定等份序列呢？ 所有用于保留客户的合理花费都应该基于他们的预估生命周期价值。

本文刊载于《客户世界》2005年5月刊；译者为北京外企人才网络公司呼叫中心副总经理。

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