工作日记中暴露出来的管理方案的设计问题

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1457

客户世界|王汝林|2005-06-03

前不久，看机会读了一个呼叫中心经理的工作日记。该呼叫中心有电话销售代表及主管近90人。作为一个重要的销售渠道，该呼叫中心已经为企业创造了60%以上的销售额和利润。对于这样一个典型的销售型呼叫中心经理工作日记的研究，不仅可以看到呼叫中心经理的工作内容，工作重点，而且可以透过该呼叫中心的运营、管理情况来研究呼叫中心方案设计的问题。因此，这不仅对于加强和改进呼叫中心的管理有一定的借鉴意义，而且对于呼叫中心解决方案提供商也具有指导意义。

从日记中可以看出，这个呼叫中心的经理是一个十分称职而敬业的人。工作节奏快，工作效率高。从进门开始忙而有序的处理了九件工作。

 检查自己的电话留言信箱；
 分发紧急通知；
 工作区域巡视；
 进行三方电话会议，探讨下月工作；
 监听电话；
 利用吃饭时间和销售代表进行沟通和交流；
 主持运营管理例会；
 话量低时，约销售代表进行一对一谈话；
 召开每周一次的团队例会。

不仅如此，他还十分注意和团队员工的沟通和交流。在这一天当中，既有电话沟通和交流，又有一对一的沟通和交流。还注意运用“典型的录音”进行讨论和分析。这一点对呼叫中心来讲非常重要，这是在进行特殊过程的控制。对特殊过程的控制是很难的。前不久我在一篇《增值管理：呼叫中心方案的重大缺失》的方案点评中已经谈到了这一点：“呼叫中心从事服务的咨询员或客户代表作为服务的主体，是在用声音、语言、知识和智慧为接受服务的客体服务，并在这种服务中创造财富的。这种服务要受到服务人员本身声音，知识、气质、反应能力、表达能力、语速等多方面的制约。因此，对不可控部分进行服务过程的控制是困难的”。

但是从呼叫中心的经理日记中我们看到，该经理不仅抓住了这个管理的要害和重点，而且他力求通过典型案例的研究和探讨，进行群体性素质的提升，他把在持续改进中应该抓的两个环节：即监听后的改进和分析后的改进，有机的结合进行，应该说这是一种可贵的探索和创新。因此，可以说：这个呼叫中心经理是一个工作有思路，有重点，有节奏，有方法的人，是一个称职的、有开拓和创新精神的经理。

但是，我们研究和评价呼叫中心经理日记的目的不是简单的对这个经理的工作进行管理学评价，而是要从这个经理的工作流程和运营实践中，发现方案策划和设计中的问题。通过这种反向思维的方法、对方案进行实证研究，又从实证研究中发现方案中的不足，这才更有说服力，也才更有实践意义。

那么从实践看，这个呼叫中心的运营有些什么问题呢？

1、运营报告应该加强
应该说：呼叫中心经理到单位后的第一件事，不是打开个人电脑看留言。而应该是检查昨天的运营报表。从这个单位的情况看，显然没有运行日志的设计，也没有相关的管理要求，更没有把每日运营结果作为呼叫中心经理的重要关注点。

2、文件控制程序应该改进
经理日记中有一段话: 8:30am 检查email，并把市场部几个重要的关于销售价格控制的紧急通知转发给各个座席主管，并叮嘱他们及时通知到各个销售代表（座席代表将收到email的通知及屏幕紧急弹出消息的提醒）。

从这段话中我们可以看到，该组织具有很好的内部信息传输系统。而且考虑了屏幕“紧急弹出消息的提醒”。这都是很到位的设计。但是，从“紧急通知转发给各个座席主管，并叮嘱他们及时通知到各个销售代表”这句话暴露出：方案设计中没能做到 “需要文件的部门和单位，应该及时的得到相关文件的有效版本”的设计原则。如果能够满足这一设计要求，各个座席主管只需确认：应该看到文件的销售代表是否已“及时浏览和阅读了通知”就可以了。显然就用不着再去“叮嘱”了。

以上两点只要稍加改进，应该说这个呼叫中心的方案是一个相当不错的，特别是它已经过了运营实践的证明，这是相当难能可贵的。

本文刊载于《客户世界》杂志2005年5月刊；作者为中国信息经济学会电子商务专委会副主任。

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