员工利用率多少合适？

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 4473

客户世界||2009-07-28

名词解释：

CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会在客户世界网站中陆续刊登了呼叫中心的专业术语。其中有一条是关于员工利用率的正确表述。员工利用率，英文词条名：Agent Utilization/Occupancy。它的正确表述是表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。它是呼叫中心在人员管理上是否正确的一个体现。其实关于员工的利用率也是业界很关注的问题，那么究竟如何来看待员工利用率呢？是利用率多合适？还是利用率少合适？究竟有没有一个明确的标准呢？

小编说话：

现在的企业已经很注意员工利用率在企业运营管理中的作用了，但是对于如何看待员工利用率，如何掌控员工利用率多少合适，到目前也没有一个准确的概念。对员工利用率的掌控对企业的管理有着一个怎样的作用？有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前，可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式，让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位，在需要的时候随时进行岗位调配。其次，进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整，以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率。呼叫中心的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象。最后，岗位职责明确。明确的岗位职责，能够让员工很清楚的知道自己所做的工作，这样也能很好的提高工作效率。

众说纷纭：

观点一：不同行业对人员利用率的要求不同。

不同的行业对人员的利用率有不同的要求。一般而言，企业运营商则较重视的是人员工作所给公司带来的效益，电子商务重视的通过员工解决问题所带来的附加值，服务行业相比较而言，更看重客户的满意度……各行业的特点会造成了管理层对重点要求各有不一了。那样员工利用率是不是需要被看重就变得不是很重要了，它仅仅是一个百分比，仅仅是对工作的一个总结罢了。

观点二：员工利用率越高越好，我们员工的利用率越高，公司对员工评价也就越高，说明我们越认真的，越勤奋的工作，我们的工作效率也越高，

我们就是需要一味的追求员工利用率。我们员工的利用率越高，我们公司对我们的员工评价也就越高，说明我们越认真的，越勤奋的工作，我们的工作效率也越高，这样我们的投诉率也有了增加，但是没有关系，我们看着的就是效率。就算我们还没有能解决客户的问题，但是电话陆陆续续进来，那我们也只能在规定的时间内给他们进行讲解，如果没有理解，那不好意思，请再来拨打我们的电话吧。

观点三：员工利用率其实是个虚拟的概念，利用率的好坏，并不能给企业带来什么直接的效果。

员工利用率其实是个虚拟的概念，利用率的好坏，并不能给企业带来什么直接的效果。相反，把客户满意度放在首位，这是我们企业需要非常关注的。其实我们现在的呼叫中心内部的员工利用率都是“事后指标”，我们很想了解一下是不是可以通过一些手段或是方法来改进我们的办事方法，争取是计算员工利用率的过程中，或者是做到“事前指标”呢？争取在事情还没有发生，或是还没有结束的时候，就马上知道我们在运营管理中出现的一些漏洞呢？

三堂会审：

唐立军（爱普生（中国）有限公司CS部副部门经理）座席的工作强度是有限的，员工利用率达到一定强度后，基本上可以表明这个员工的工作强度，但是工作强度，并不能代表员工工作质量和效率。

作为管理人员，员工利用率要与其他指标配合，来衡量座席工作的质量，来判定员工利用率的真实性。就话后处理时长来说，要有质检表（Check list）来检查座席记录的用户信息是否准确和有效。关于通话时长，除了衡量通话时长，还要衡量一次解决率和问题升级率。有些座席比较草率地结束与用户的通话，轻易把用户支使到相关的窗口，或把问题轻易就升级到高级座席，对于这些座席，员工利用率指标是达到了，但是很多的问题没有按要求去处理。员工通话时长很长，但一天中接起电话量去有限，座席没有办法准确掌握用户的需求或问题原因，平均处理时长延长。

对于企业管理来说，员工利用率是可以分解的。有多少时间用于和用户通话；多少时间用于业务后处理（录入工单）；多少时间在等线，多少时间在保持。即使休息的时间，也可以按休息时间/学习时间/会议时间等细分。对公司能直接产生效益就是直接通话时长，所以了解员工利用率中直接通话的比例是更重要的。

对于员工利用率按服务的过程进行细分后，可以根据不同的客户，不同级别的座席来设定不同的目标值。对于高价值的客户，要提供差异化的服务，其通话时长可能要长于普通客户。有些技术支持为主的呼叫中心，对于家庭用户来说，对产品不了解，其电脑知识有限，所以通话时间要长。根据座席的级别来设定不同员工利用率，可以体现人性化的管理。

通过员工利用率的分解，找到工作中可以改善的课题，这些课题的改善有些是一线座席应该担当的，有些是相关部门来负责的。员工平均等待时长可能与排班和分组有关系；座席有多少时间把电话保持，可能与流程管理有关系，即员工没有按照流程来处理问题，而是随意在办公区跑来跑去，去问组长或资深的座席。或知识库系统检索不方便，电脑速度太慢，需要很长时间来找到一条信息。

呼叫中需要座席一通连一通接听用户电话，一天通话时间很长，同时又需要座席不断积累学习技术知识。在控制人员利用率时可以考虑把员工学习也纳入员工利用率管理，这样才能保证员工技术水平能满足业务要求。另外将整体的班后加班培训时间打散在工作时间内进行，还可以有效利用等线时间，减少员工工作一天后还要加班的疲劳度。当然这些需要基于排班人员业务量预测以及人力预测基础上进行。

员工利用率不是单纯的一个数字，不同类型的呼叫中心也有员工利用率的标杆，应该结合企业自身的服务要求以及业务特点进行相关性的分析，通过不断的数据积累，找到最适合自己的员工利用率。

刘慎（呼叫中心研究专家）不同行业对人员利用率的要求不同

在呼叫中心，有两类指标是必须对员工进行考核的，一类是效率指标，包括人员利用率；一类是质量指标，包括客户满意度。不同行业对人员利用率的要求是不同的。

利润型呼叫中心，把对企业产生的实际效益作为衡量标准，对于人员利用率不做刻意的要求；成本型呼叫中心以节约运营成本利益最大化作为标准，人员利用率越高意味着可以节省更多的运营成本。当然，人员利用率也并非越大越好，一旦达到了员工心理和生理的极限，遵循压力管理的耶基斯-多德森法则，如若继续升高，反而使工作效率降低。

据2008年呼叫中心标杆管理报告分析，100座席以上的大型呼叫中心对于效率和质量都比较重视，中小型呼叫中心则更重视工作效率的管理。

目前已经建立呼叫中心的金融、电信、IT、政府/公用事业、交通/运输、制造业、零售、旅游/酒店等行业，因业务的复杂程度和员工素质技能的差异，平均通话时长和事后处理时长各有不同，实际工作时间的不同就决定了人员利用率的不同。

此外，呼叫中心在发展过程中，需要随着客户整体需求的变化来调整管理侧重点，一段时间话务过于繁忙，效率就显得尤为重要；一段时间，客户满意度下降，质量就上升为首要关键因素。

所以，不同行业由于经营策略、发展规划、服务性质、阶段性目标的不同，对于人员利用率的要求是不同的。企业应该根据自身的运营需要，选择管理的关键因素，决定对人员利用率的重视程度。

刘琛（新华人寿保险股份有限公司客户服务部总经理）员工利用率确实是一个很重要的指标。它的重要性在于，在大多数情况下，这个指标反映了呼叫中心队伍的工作状态。

员工利用率确实是一个很重要的指标。它的重要性在于，在大多数情况下，这个指标反映了呼叫中心队伍的工作状态。无论是服务中心还是直销中心，队伍状态都直接影响最终业绩。从这个角度来说，我们需要关注这个指标。

但是，员工利用率不具有普遍适用的标准。员工利用率指标是劳动力管理的指标之一，而劳动力管理不存在放之四海而皆准的标准。不同行业、不同企业、不同的呼叫中心定位、甚至同一呼叫中心的不同发展阶段，劳动力管理的要求本身就应该不同。员工利用率一定要结合具体的劳动力管理大环境来定义，单纯要讲提高员工利用率，而不讲企业文化环境、呼叫中心人力资源政策的配套建设（激励、发展、薪酬）、同业竞争诱因变化等，只能导致员工流失。所以，员工利用率这个指标一定是在具体的情境中来讨论的。

员工利用率指标更适合作为一个观测指标。对于呼叫中心来说，为自身设定一个指标变动的安全值，将它作为管理改进的分析工具之一，可能是更为有意义的做法。员工利用率指标具体达到了多少百分比并不重要，但是，指标如果超出了安全范围，那就是一个风险警示。我们必须要分析这种异动是否正常，是排班问题、员工技能问题、工作积极性等造成指标异常波动，还是呼叫中心工作安排的变化导致的指标波动，从中,我们来寻找对呼叫中心最终业绩指标造成威胁的因素。

本文刊登于2009年07月《客户世界》热点话题栏目。

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