呼叫中心的人员招聘

客户世界|葛舜卿|2009-06-29

前段时间参加了民盟传达“两会精神”的会议，在会上有个数据引起了我的兴趣，那就是今年应届毕业大学生会有620万，前几年因为没有找到合适工作赋闲在家的大学生有410万，需要重新寻找就业机会的人会有近2000万，而今年国家预计创造的新就业机会一般会在910万左右。由此看来在人员供给上出现了供远大于需的状况。那从我们呼叫中心产业来看，这个现状是不是预示着长久以来困扰我们的一个难题招人难得到了有效解决呢？

经过和一些呼叫中心负责人的交谈后发现：现在来呼叫中心应聘的人的确比以前多了，但是如何从扩大的候选人群中挑出最适合呼叫中心的员工，不但能保证他们的相对稳定，而且能让他们符合我们呼叫中心的业务需求仍然是各家呼叫中心头疼的问题。

结合自己的运营经验和业界一些好的做法，我觉得呼叫中心人员招聘可以分四步走：

1. 确定招聘需求

2. 制定招聘方案

3. 面试体系设计

4. 制定面试问题

现在就来看看具体该怎么作：

确定招聘需求

呼叫中心的招聘需求可以根据以下步骤制定：

1、根据历史数据预测将来的业务量到达模式和业务数量；

2、根据业务的平均处理时长，座席代表的工作时长，利用率等计算需要的座席代表人数；

3、将预测需要人数和实际人数进行对比。如果预测需要人数少于实际人数，呼叫中心需要通过招聘弥补空缺；反之则需要通过安排培训或其他活动解决人手过剩；

注：因为新员工入职后，往往需要一定的培训期以学习专业知识。我们建议每月重复以上三个步骤来判断两个月以后的人员需求。

当我们完成今后两个月的人员数目计算后，接下去一件事情就是确定具体层次的应聘者。当然不同层次的应聘者会有不同的特征，举例来说：

毕业生： 理想主义，盲目，不自信
外来人员： 不安定，不了解市场
一线熟练工： 工资和社会保障
中层经理： 价值观，生活质量，等级
……

制定招聘方案

呼叫中心招聘方案的制定包含了以下7个步骤：

1. 确定招聘的职位

2. 确定应聘者的任职要求

3. 确定招聘信息发布的时间和渠道

4. 确定招聘官

5. 确定应聘者的考核方案

6. 确定应聘的截止日期

7. 确定新员工的上岗时间

这里我们着重谈前两个步骤确定招聘的职位和确定应聘者的任职要求。

确定招聘的职位的关键要素就是制定职位描述。职位设计是由业务决定的，他包含了适合业务的最低需求。当我们对职位定义越清晰，我们对应聘者的要求也越明了和简单；而当职位定义模糊时，我们对应聘者的要求也就变得越高越好。但是由此也给企业带来了人员不稳定的潜在问题。

还清晰记得几年前，我们正在为即将到来的一个产品发布做准备，准备招一批具备良好计算机功底，英语六级水平以上的技术支持工程师，结果一位清华硕士毕业生来应聘。他的各方面表现都很好，英语更是达到专业八级水准，在当时被我们录用了。可是参加工作没多久，他的情绪发生了较大的变化，感觉工作的要求远比他的实际能力低，自己是大材小用。结果，没过多久，他就辞职了。

这件事情告诉我们一个道理：招人要招最合适的而不是最好的，甚至我们有的时候可以招那些比我们职位要求稍低但有良好学习能力的人。
达到什么标准是最合适呢？这里我们又不得不回到制定招聘方案的核心：制定职位描述。

职位描述应明确定义每个职位的最低技能要求和工作职责。举例来说提供电话服务的座席代表的职位描述必须包含以下内容：使用电话系统的能力；使用桌面电脑系统的能力；对流程的了解；顾客服务技能等。有了职位描述后，我们可以来制定招聘说明。它需要涵盖职位说明中所要求的但无法通过培训取得的能力，比如说语言能力。

面试体系设计

高效的面试包括行为观测和结构化面试。行为观测包括互动游戏，有意识的公开的或暗地的观测包括等待，用膳在内的各种行为。结构化面试指面试的内容，形式，程序，评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。

面试考核纬度是面试过程中需要重点考核的方面。一般来说，每个岗位最好只从5个纬度去重点考核。以呼叫中心为例，它的考核纬度可以包含耐心和容忍度；解决问题的能力；沟通协作能力；理解他人意图的能力；学习能力。

制定面试问题

面试时经常有三种提问方式会被使用到：

1、理论性问题。

2、引导性问题。

3、行为描述性问题。

他们的区别是什么？我在这里先举3个问题为例，让大家思考一下这三个问题是如何与以上三种方式一一对应的。

问题一：你与同事发生矛盾时，会怎样处理？

问题二：作为一个领导，你觉得员工关系管理重要么？

问题三：你如何排解最近一次和同事间的纠纷？

大家的答案是什么？没错。

问题一就是理论性问题，它的特点在于主要询问应聘者的主观意见和理论。理论性的问题是无效的，因为理论性的问题必然用理论性的问题来回应，不能提供具体情况下的行为描述。

问题二就是引导性问题，它的特点在于促使应聘者提供他认为你期望的答案。按照这种提问方式通常暗示了一个正确的回应，鼓励应聘者做出那种回应。

问题三就是行为描述性问题，它的特点在于通过了解应聘者过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所应聘的职位。

三种方法一比较，大家就能看出行为描述性问题更能帮助企业在有限的时间内找到适合的人才。而作为行为描述性问题的一种体现，STAR面试法现在被广为应用。

ST (Situation Task)：应聘者行为的背景或处境以解释为什么会有这样的行为。这件行为事件中任务的具体内容以及目的是什么。

A (Action)：行动指应聘者在某个情况或某项工作过程中所做的和所说的。

R (Result)：指应聘者行为所导致的结果，它可表明应聘者的行为是否适当和有效。

有这样一个统计数据：20％－40％的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的40％－60％。由此可见招聘错误往往会给企业带来重大的损失。所以让我们把好招聘这一关，重视招聘，通过合理的方法为企业招来最适合的人。

本文刊登于《客户世界》2009年05月刊，作者为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。

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