银行呼叫中心外包模式下的客户服务管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 2213

客户世界|代军|2009-06-15

伴随着CRM的发展，现代商业银行呼叫中心作为重要的客户服务手段，在客户服务、自助交易、数据库营销等经营活动中起着不可替代的作用。国内各家银行的呼叫中心已经成为商业银行品牌策略中的重要组成部分，由于客户群体的不断扩大和服务要求的不断提高，各家银行的呼叫中心服务规模不断扩大，呼叫中心管理压力已经成为银行经营活动中一个沉重的负担。如何始终保持呼叫中心对外服务的品质不断提升，如何保证呼叫中心持续提高客户服务的专业化水平，如何有效地管理这样一个规模日趋庞大的专业机构，如何不断将新业务、新服务纳入这样一个与传统业务模式截然不同的机构中，如何策划新的服务模式和产品，如何使这样一个日趋庞大机构始终保持活力，如何应对人员结构需要不断优化调整而带来的管理压力和规避法律风险，这一系列课题被赫然贴上管理层的揭示版。

在这样的情况下，很多银行开始选择将呼叫中心服务外包给，更为专业的管理机构进行运营管理。但是随着外包服务的展开，新的课题又摆在银行管理者的面前。作为银行重要的服务手段、交易渠道、企业品牌阵地，呼叫中心的外包服务并不是可以撒手不管，而是要在更高的层次上开展呼叫中心的外包管理工作。

外包目标的确定和外包商的选择

外包目标通常有很多种：成本型外包、专业分工型外包、战略协作型外包。大多数外包服务企业，往往以运营成本降低作为自己的竞争优势，一些银行也恰恰为了节省系统建设成本和运营成本而选择这类外包。这种情况多见于一些规模较小或呼叫中心并没有成为重要的业务领域的银行。还有比较多的银行将呼叫中心的服务质量作为首要选择指标，因此选择在呼叫管理上更为专业的外包企业进行专业化外包。这类银行经常是规模相对较大，对客户服务品牌建设尤为重视；电子银行业务刚刚起步，并且将电子银行业务作为重要的发展方向；缺乏大规模客户服务中心管理的经验积累或对呼叫管理的专业化程度要求目标比较高。还有少数企业由于战略合作上的意义或集团化的要求，将呼叫中心资源进行整合，形成战略型外包，这种情况多见于金融企业集团或相互参股的战略伙伴企业。无论是哪种选择，都与银行自身战略需求相关，因此，外包的选择必须明确要为银行企业带来什么样的价值。

正是由于外包目标的不同，对外包服务商的选择必然不同。银行呼叫中心服务作为融合心理学、金融知识、营销学等多学科的复合型服务机构，对人力资源的需求往往要求比较高，这样就决定了外包呼叫中心的成本优势一定不是在人力资源成本上，而是应该在管理效率和系统运营模式中体现利润。因此，在选择成本型外包时，尤其要关注外包服务商的人力资源构成，避免由于人员素质过低而造成客户服务水平下降。当一个银行选择进行专业分工型外包时，需要将外包服务商对专业知识和技能的掌握情况作为重点考察指标，以做到成为银行专业化服务链条中的一环。当一个银行选择战略协作外包时，由于外包服务商与本企业的战略合作关系，需要明确各自的优势，使有优势的一方的来承担相关的外包服务，以达到各取所长、共赢的目标。

呼叫中心外包管理

银行呼叫中心在外包过程中，必须要确定银行自身对外包商的运营监管工作。由于银行业业务的特殊性，决不可将客户服务一包了之，必须派驻管理团队进行外包呼叫中心的管理工作。派驻管理团队代表银行方与外包运营方进行交涉过程中，无须干涉外包方的自身管理工作和管理人员任免，但要根据合同约定对服务品质进行监督和管理。

现场派驻管理人员对外包管理起着至关重要的作用。首先，把好上岗条件关。由于银行服务具有比较强的专业性，仅仅靠知识库解决服务咨询及投诉是很难达到良好效果的，因此必须实行岗前业务知识培训，合格上岗，才能保证外包后服务品质不降低。其次，要重点做好现场巡检工作。一方面可以解答座席代表遇到的生僻知识点，一方面可以有效避免座席代表在服务过程中发生有损银行声誉的情况。在客户营销活动中，要通过现场巡检防止个别座席代表窃取客户信息，尤其防止借用银行信誉进行的犯罪活动。第三，要严把质检关。银行管理团队要亲身参与质检工作，以保证通过“强插”、“强拆”防止“事故”，并通过质检不断促使外包服务满足外包服务商与银行签署的SLA。第四，要定期对运营数据进行分析。通过数据分析，合理控制银行成本支出，有效管理座席租用规模和人员冗余，在话务量低谷阶段可以适当安排电话营销、客户回访等任务来填充业务量，补充租用座席的工作负荷。第五，要密切与外包服务方进行沟通协调，共同制定外呼策略和话术，尤其在电话营销过程中，要最大化地提高外呼效率，提高成本收益率。第六，要有效进行培训管理。银行管理团队要对日常培训管理进行监督和审核，以确保培训质量满足新产品、新环境、新客户的需要，并确保培训技能和技巧符合银行企业形象的要求。第七，代表银行方对外包方的履约能力和履约水平进行评价，确保银行的合同权益。

现场派驻管理人员除了进行现场监督与沟通外，还要肩负向银行管理机构汇报情况，沟通联络的作用。现场派驻管理人员应定期报告外包服务运行情况，沟通主动营销、催收、催缴活动的计划和要求，反馈外呼活动的结果和问题。
可以这样讲，外包管理降低了银行管理人员对操作性的关注，但却要增强对品质和安全的关注。做到有效的外包管理，派驻管理团队要不断提高自身的管理水平和活力，通过有效沟通和坚持原则保证银行的利益。

呼叫中心外包后的银行内部管理

呼叫中心外包后，管理行为发生了较大的变化。作为现代银行业的呼叫中心在职能逐渐由咨询、投诉的渠道转变为“交易渠道、营销工具、销售窗口、内部资源调度中心”。这样的转变，要求呼叫中心外包后，相应地要加强和优化银行内部的管理。

首先，需要制定投诉处理的管理流程是充分发挥呼叫中心客户服务渠道作用的先决条件。由于呼叫中心外包后，各类投诉信息的传递和处理成为各类问题解决和改善客户体验的突出矛盾，外部呼叫中心已经不适合直接进行投诉的处理和跟踪。在这样的情况下，要通过制度约定充分发挥派驻现场管理团队的作用，使他们能够成为各类投诉的接收者和跟踪管理者。银行应赋予他们相关的职责和权利，以最短的沟通路径和最快的处理方式，尽快将投诉与当事部门进行沟通和解决，以便座席代表能够在有效的反馈时间内对客户投诉做出反馈。

第二，需要制定外呼服务的相关制度和流程。通过该制度和流程完成行内各个机构在外呼催收、催缴业务上的需求如何递交、违约严重程度、时限、所需要的反馈等信息，以便呼叫中心执行外呼任务。通过该制度和流程完成行内各个机构在外呼营销业务上的呼叫列表、产品信息、服务手段、预约办法、直邮配合等业务设计方案，以及最为重要的是销售确认和佣金提取方式。通过该制度和流程完成行内客户关怀工作的委托内容、呼叫列表、约定时间、反馈手段等信息的交互，以提高效率。

第三，需要提高银行内部对呼叫中心的使用效率。应促使行内各个条线尽量多地通过呼叫中心以低价、便捷的方式进行客户服务和主动销售工作；应积极为各项业务策划相关呼叫中心应用和策略；应积极将外包呼叫中心所能提供的交叉销售产品及时反馈给行内各个业务部门，以便形成交叉销售，取得利益最大化。

呼叫中心外包管理人才的培养

呼叫中心在外包后，管理人才的培养将成为一个重要的任务。传统的自营性呼叫中心在管理上的要求已经发生了较大的改变，原有的管理团队在外包管理上需要逐步扭转思路，将操作性管理转变为品质和安全的管理。首先要加强产品设计人才的培养，将关注点更多地转移到怎样策划和设计呼叫中心产品来满足银行经营战略的需要和扩大呼叫中心的运营能力；其次要加强运营管理人才的培养，将关注点转移到分析和监测运营效率上来，以保证租用成本的效益最大化，并应进行主动的、有计划的峰谷工作量补偿；第三要加强培训师的培养，外包呼叫中心的培训体系中不可或缺的培训资源是银行业务培训师，新产品、新特色的培训工作由银行方承担的效率将会更高，同时，培训师资源同时也可以成为银行内部培训的重要资源，可以发挥着双重的作用。

呼叫中心外包模式下的客户服务管理并不是以甲方的权利制约外包方，而是一个充满智慧和创造性的工作。良好的管理不但能够真正使外包服务达到银行外包的初衷，而且可以通过管理团队的工作为银行带来超值的回报。

本文刊登于《客户世界》2009年05月刊，作者为哈尔滨银行科技发展部总经理。