呼叫中心标准化运营之全面质量管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1516

客户世界|史红新|2009-05-06
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所谓全面质量管理，是指要全过程、全要素、全员参与地进行质量管理。只有做到全面的质量管理，才能将客户的期望真正地转化为诉求，并落在企业的实际操作中。

在《客户世界》2009年03月刊的连载文章中，我们提及如何将客户的声音期望，通过科学的方法全面地转化为影响要素。方向和原则基本已确定了，但是在实际操作中，难免还会出现一些技巧上的失误，现将一些基本的误区处理技巧与大家进行一下分享：

1、信息收集的全面性：全环节地梳理流程及信息，是正确认识企业现状的关键。很多时候，我们进行客户期望梳理的时候，总是从自己认知的或可控的环节开始。例如，我们从咨询流程中发现客户声音的时候，很多管理者会从电话进入队列等待开始，而忽略了客户在最初的接触点时的感受。其实从客户产生寻求企业帮助愿望时，就已经开始对企业的工作质量产生了评价。客户会通过是否能够方便地找到企业的联系方式、号码的易记程度、IVR设置的科学性及等候时期的音乐效果，不同维度地评价这个企业的工作质量。而如果我们只关注人工服务部分，忽略了前端的客户感受，则说明信息收集是不全面的，也就是没有做到全过程的质量管理。

2、问题分类时加入主观臆断：我曾经与业界的一位同仁探讨过一个问题，他会质疑如何将客户对公司的意见进行清晰的分类，目的是通过正确的分类，可以有效地发现责任部门，进行不同职责的有效改善，而不是把呼叫中心当成全部问题的承担者。例如，我们通过收集客户的声音，按产品质量、服务质量、市场问题等分类后，就按责分派，责成相关的部门进行产品质量改善、服务质量改善或者调整市场政策等。这种按职责进行问题分类的想法是好的，如果分类正确，有说服力，可以有效地督促企业各个职能重视客户的声音，进行质量控制与改善。很多呼叫中心的管理者通过后台的数据进行分析，但是会经常发现，客户的意见是对企业的一种综合评价，而且质量、价格、服务各环节基本都会串联在一起，很难彻底地、绝对地厘清。尤其是处于业务后端的服务部门，很多时候都是其他环节出了问题后的承接者。在这种情况下进行问题分类时，就要求呼叫中心的管理者能从更高、更体系的角度进行问题的分析。所谓更高的角度，是指作为最后端的服务，要有一种全部承接客户诉求的意愿，避免出现“这是质量问题，我们无能为力”等的抱怨。更体系的角度是指，在进行问题分类时，尽量避免情感及主观的作用，客观地看待问题，首先看看从服务或者呼叫中心能改善的内容是什么，继而分析我们可以为后台部门做些什么，最后再涉及需要后台部门要动用什么资源进行改善。只有这样，其他的部门才会有动力、有意愿帮助服务在第一线的呼叫中心进行全面的质量改善。

3、内控结果缺乏校准：这里的校准不是指我们做内控时，质控人员对监控的标准进行校准，而是说，要将自己进行的主动的内控结果与外部客户的评价进行有效的校准。

如果我们按照上一期提到的方法，将客户的期望通过分析转化成了运营管理的质控要素，并按此进行内部的质量监控，通过验证，我们发现内控的结果与外部客户满意度的评价出现了偏差，说明可能出现了两方面的问题：

1、内部监控的结果不客观：可能是负责质控的人员对标准的认识出现了偏差，也可能是质控人员在实施监控时，出现了原则性的问题，例如对个别的员工打分偏松或偏紧等。

2、内控的方向与内容出现了问题：如果是这样就很可怕了，说明我们做的工作与客户的期望发生了南辕北辙的现象，没有正确地找到客户的祈求点，或者是转换诉求点时出现了技术性错误。面对这样的问题，需要呼叫中心的管理者，重新全面审慎地评价自己的业务监控内容。

有效避免以上的一些操作误区，再配以全员性参与质量管理，一定能更有效、更针对地看清企业的现状，并理解客户的期望，通过不断缩小两者的差距，最终达成客户满意。

本文刊载于《客户世界》2009年04月刊；作者为恒睿至信顾问咨询有限公司首席咨询顾问。