神码艰难向服务转型 郭为三度施变前景未明

||2009-05-06

郭为“IT服务中国”的梦想仍然在通过不断的变化来寻求实现，但是，神州数码频频拆分与重组的戏码已经让人有些眼花缭乱了

神州数码又在自内向外做着改头换面的架构大调整。

《IT时代周刊》于2009年3月30日下午获悉，神州数码(以下简称“神码”)在近期举行的2008财年会议上宣布，为了加速向服务转型，公司再次对内部结构进行调整，把负责海量分销、增值分销及IT服务的三大虚拟子公司重组为商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务和集成服务等六大战略本部。

对于此次组织架构调整的原因，神码内部人士的解释是为了加速推进其“以客户为中心，以服务为导向”的战略。此前，神码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。

自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神码重组整合的动作就一直没有间断。2006年，为配合公司的新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。

随着重组的一步步实施，神码在向IT服务转型的战略中成绩逐渐有了起色。然而，看过神码频频重组与拆分之后，不免让人再度感觉到其内部组织架构的动荡和改革动作的方向未明，从而对它的未来心生忧虑。

“一个稳定成熟的企业，组织架构是不能有大的变动的，尤其是在经济环境不稳定的情况下。”联想集团董事局主席柳传志在将大联想集团一分为联想集团和神码集团时曾说过。如今时隔9年，郭为或许已将老帅的忠告抛于脑后。

神码百变

神码的最新调整步幅确实偏大。

依据本刊记者掌握的信息，原神码旗下的科技发展公司被一分为三，新组建商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部，分别负责中小企业的商用IT产品分销、面向普通消费者的消费IT产品分销、FA(新型渠道模式，仅负责物流及资金流，渠道商由厂商直接管理)及物流供应商;原来负责网络设备销售的网络公司被并入系统科技公司，形成新的系统科技战略本部;原IT服务(ITS)集团则被一分为二，成立软件服务战略本部及集成服务战略本部，前者面向行业客户提供软件服务，后者面向行业客户提供端到端的IT基础设施服务。

而这已是郭为独自统领神码以来实施的第三次大手术。

2000年，由于没有一套覆盖全国、先进快速的企业信息管理与决策系统作支撑，柳传志曾对刚独立出来的神码的未来有着重重担忧。2003年，神码第一季度亏损了1.5亿港元，并且全年没有提供给联想控股任何红利，糟糕的业绩印证了柳传志的忧虑：分销业务所占的比重很大，这一部分遭遇亏损，其他的业绩一定都不佳。

在2001年底，郭为明确表示神码将来的业务营收构成将有很大的改变，“来源于渠道的收入在总营收中占的比重将逐渐下降，而软件、服务将成为主要增长点”。之后的几年，该公司也一直在朝着转型服务业做着不同的努力和尝试。

神码的主要业务从刚开始的分销、系统集成和网络产品，经过四年的调整逐渐演变成了供应链管理服务、增值服务和IT服务三大领域。2004年初，这三大块又按照既有资源，重组为五个业务模块，分别承载不同部门。

不过，在神码公司的整个业务中，分销业务始终占据最大比例，而郭为长期顶着的“中国第一IT分销商”头衔，始终没有摆脱为客户“搬箱子”的工作。

为了使公司顺利向IT服务转型，不再依赖产品销售业务，郭为再次大动手脚。2006年4月1日，郭为将公司原有的四大业务分别组建为四大虚拟子公司，即科技发展公司、系统科技公司、IT服务公司、产品集团公司，全面实施子公司管理体制。这是神码独立后最大规模的重组。当时，郭为的解释是为了更好地放权，从而进一步促进各个业务线的发展。

大规模重组和建立子公司，郭为的目的显然并非放权这么简单。本刊记者曾了解到，神码地方办事处转变成子公司后，其相应市场的份额得到了一定幅度的提高。

此后，神码又紧锣密鼓地实施管理层收购。2007年8月，持有神码47.43%股权的第一大股东联想控股将29.6%的股权出售给赛富投资、弘毅投资和IDG三家基金，另一股东GA将13.34%股权出售给郭为和赛富投资基金。交易完成后，联想控股不再是神码的第一大股东，取而代之的是持股达20.15%的赛富投资基金。

据神码的一位内部人员当时声称，股权变更将理顺与大股东股权关系，令神码的股权结构趋于均衡合理。但坊间则认为，此举有助于郭为取得对神码的绝对控股权，他的身份也从而得到了相应的提高。

服务转型之难

近几年，神码一直在不厌其烦地高举“IT服务转型”的旗帜，并希望从中找到新的业务增长点。但从目前来看，他们的转型步伐迈得并不大。而从业绩增长上比较，郭为的成绩远远落后于师出同门的杨元庆。

最新财务数据显示，在2008财年第二季度，联想的销售额就达到43亿美元，而神码在2008年前3个季度营收总共为322.49亿港元(约合41.6美元)，两者数据差距颇大。而在企业影响上，联想已成为全球业界第四大企业，而神码的地位却不知何在。

神码在2001年上市后，郭为曾有过一个判断，2002年到2003年间，旗下通用信息产品分销会保持稳定、持续的增长，网络及服务器相关业务会有一个扩张的势头，同时在行业软件和移动通讯业务上开始转入成长期。但在现在看来，这个判断并不准确。

2003年，神码第一季度亏损了1.5亿港元，主要牺牲在分销业务上。当时郭为试图采取手机分销业务以打入通讯市场，但由于对通讯市场的不熟悉和分销模式的不成熟，造成了巨额亏损。分销业务在企业全部业务中所占比重仍然最大，这一部分遭遇亏损，将极大地拖累公司整体业绩。郭为显然也看到了这一点，从而策划了“在2004年实现从一个分销商向一个服务商的转变”计划，但是，神码分销的比重并没有明显降低，2008年神码分销收入占总收入的比例为56%，仍是公司最主要的业务支柱。

随着各地渠道的细分和成熟，越来越多的IT企业选择跳开总代理环节，而直接把触角伸到细分领域。分销业务在未来的发展中价值不断降低，这无疑是一个危险的信号。

为了淡化传统分销商的角色，搭建完善的IT服务生态链，2008年7月4日，苏州创投公司投资4亿元人民币与神码合资注册了一家名为“神州信息”的独立公司，分拆策划成独立法人，并为该业务的分拆上市做准备。而在最新一次架构调整中，神码对组织架构进行调整，最大的变化在于把海量分销业务分拆为三个新的战略本部——商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。业界认为，从分类上不难看出，郭为为其赋予了更多的“IT服务”内容。

2008年，神码IT服务业收入占整体收入的12.72%，比之前有所升高，但相对比例显然还是很小。IDC发布的数据显示，2008年中国软件(600536,股吧)(600536,股吧)及IT服务产业规模占整个IT产业的比重仅为25.8%，而在美国这一比重为69.9%，全球平均值为61.3%。

对此，郭为承认神码传统上的思维和管理模式，都是基于分销体系建设起来的，在追求IT服务更高的市场份额，完全向服务型企业转变时将成为阻碍。“神州数码正在搭建一条完善的IT服务生态链，用来带动向服务业的成功转型。”神码传讯部经理赵雷鸣对《IT时代周刊》说。

还要等多久?

曾经有分析师对神码做过调查，称他们要想将自身业绩全面提高，必须做到供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在IT服务的大旗下。神码也曾强调，由于分销业务占用资金的庞大和利润率的降低，将会把分销和系统业务逐渐向IT服务迈进。

近些年，随着市场大环境的变化，在业界“分拆”、“整合”等诸如此类的词汇比比皆是，IT产业的模式也在从单一的产品提供逐渐整合为服务供应。然而，神州数码的整合行动却并非一帆风顺。

赵雷鸣向《IT时代周刊》表示，神码对分销和系统的转型重点包括改变盈利模式，提升服务收入在其业务中的比重，把客户的角色转变成合作伙伴，向合作伙伴提供详细的产品解决方案，从而降低成本，提高产业的毛利润。而对于神码在该方面转型的具体进展程度，他没有明确表示。

而在一些业内人士看来，真正的服务转型之路，并非如神码所讲的那么简单。他们认为，在中国考虑IT服务的企业并不多，只有大企业才会涉及，中小企业还谈不上考虑IT服务的概念，这给包括神码在内的服务提供商增大了难度。

而事实上，业界还有一种更为尖锐的看法是，IT服务需要对企业更高层次的管理，目前中国的IT服务企业自身的管理尚且漏洞百出，根本无法与IBM和惠普等国际企业竞争。

“做IT服务需要几个核心能力，行业经验、行业的把握能力、研发的能力、项目管理能力和客户关系管理能力。”神码常务副总裁林杨说，“这几个核心方面，确实在某些地方我们跟全球领先企业还有差距，最欠缺的是行业经验这一块。”

显然，神州数码尚需要更多的时间来积累经验值。IBM从开始到转型成功一共用了八年时间，但神码不是IBM，他们需要多久才能度过IT服务转型期?市场又是否有足够的耐心去等待神码的缓慢进度?

从本部制到虚拟子公司，从子公司再度回归本部制，神码在转型的道路上几经周折。一位业界资深人士说，“神码本身并不缺少产品，也不缺少技术及销售端，真正缺少的是企业的核心竞争力以及明确的公司组织架构。”

面对重组后的神码，不确定的因素还有很多，但可以肯定的是，他们在未来的道路上依然将面对很多的挑战。

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