仲量联行的本土化

|兰红 王娜|2009-04-09

对于一些习惯从公司名去判断其主营业务的中国人来说，仲量联行真是一家看不懂的公司。去搜索这四个字，出来的信息几句话就可概括—这是一家在纽约上市、业务遍及全球60个国家的房地产投资管理及服务公司。在中国，它已拥有10家分公司。

仲量联行亚太区董事陈立民如是描述他的“遭遇”，初次接触的大多数中国客户通常都会茫然地发问，“这跟我有什么关系？”

它们的客户主要集中在跨国公司群体，除了物业管理和顾问业务，大多数业务依靠在美国的International Desk部门的业务调配。

从2007年开始—在进入中国的第13年，这家跨国地产服务公司决定着手改变这种情况。

时年9月，陈立民被仲量联行亚太区CEO Peter Barge委以新的职位：中国业务发展总监。

事实上，它更接近于某种亲善大使：普及仲量联行的品牌概念，告诉人们仲量联行能为他们做什么。唯一的区别在于，陈立民需要给公司带回业务，真正来自中国本土企业的业务。

而时任仲量联行香港分公司董事总经理的冯建强也被Barge找来谈话。冯是一个被认为“很有江湖地位”的人—他在自己职业生涯的初期就已成为知名的商铺部管理咨询专家；他为仲量联行服务了20年，熟悉每一个分公司的董事总经理，人脉关系更是遍布仲量联行的10家分公司。

Barge希望冯担任仲量联行大中华区董事总经理，加强各家分公司的紧密合作，弱化区域色彩，强化大中华区的概念。听起来，这就像把曾经各自为阵的兄弟姐妹拉回到一张饭桌上吃饭。

打算在2010年退休的Peter Barge一直有个未偿的夙愿。尽管该公司从2004年起，在跨国公司向中国转移风潮的影响之下，已经成功在中国实现了第一次扩张：把中国业务占全球市场份额的比例从2%变成10%，并使中国业务的年平均增长率达到了52%。

但它在管理层面仍然有不够理想的地方。内部分工过细，10条业务线各自为阵，这与未来客户横跨4至5条业务线的综合服务需求相悖。10家分公司的董事总经理同一级别，共同受长期在新加坡办公的亚太区CEO管理，互相缺少协作，管理半径太长。

而冯建强正是Barge认为可以改善这一现状的管理者人选。

2008年10月，仲量联行内部的业务委员会平台被搭建起来—各自为阵的分公司们被拉回到这张饭桌上，而对冯建强的任命则在此半个月前公布。

10个分公司总经理是业务委员会的固定成员，他们被规定每两个月碰一次头，碰头地点在10个分公司中轮换。10条业务线的负责人届时一并参加讨论。讨论项目、内容、需要解决的问题前一天便整理打印出来，交到每一个与会人员手中。

大多数的问题当场就由冯建强拍板解决了，一些暂时解决不了的问题由冯建强带到亚太区业务委员会去讨论。

在管理上的问题得到改善之后，如何更好地开拓本土客户的业务成为了当务之急—尤其在金融海啸后，仲量联行全球房地产的业务量正在缩减，因此加强中国区对本土客户的拓展能力和巩固原有跨国公司业务优势，从2009年元旦起成为了冯建强的主要工作。

在上海，仲量联行成立了一个5人的专门小组，由陈立民负责。在北京，本土客户最为集中的区域市场，本地人张莹被提拔成董事总经理。每两周，这两支队伍都会在大中华区电话会议上统一向冯建强汇报。

2008年2月4日，仲量联行正式收购了西门(远东)有限公司，并组建了一家新子公司，主要负责在亚太地区提供上市(IPO)、并购重组及财务评估服务。

看起来，西门的业务与仲量联行并无重叠，但从内地到香港去上市的国有企业中，有一半的企业评估报告是由其做出的，西门与这些国有企业客户有着非常好的关系。

“西门在国有企业中的知名度与号召力，为我们在开拓本土客户方面提供了很好的帮助。我不知道高层在收购它的时候是怎么考虑的，但从结果来看，我觉得他们做对了。”陈立民对《第一财经周刊》说。

陈立民花了一年时间整理出来一份客户名单—分散在全国各地的与房地产相关的政府部门、内地房产开发商、投资者，以及非房地产行业的内地公司。

这份雏形名单发放到每个分公司董事总经理手>>中，他们在实际的业务拓展中，可以增加新客户名单，而如果其发现手下员工与名单中的某家公司有一些关系，也可做补充说明。

陈透露，目前这份名单总共有700多家公司，其中有80家国有企业客户被当作今年开拓的重点，主要分布在北京及上海。“有一些已经见过管理层了，有一些洽谈到实质性的合作方案，有一些则开始个别项目的合作了。”陈立民说。

仲量联行采取了一种全民皆兵的进攻策略。作为协调人，陈立民主要的工作是利用各分公司的客户关系，进一步加强合作，另一方面则发展还没有发展起来的客户关系，然后整合公司内外的资源，针对每一个客户形成一个战斗小组，一致对外，提供一条龙的服务。

而冯建强对张莹的提拔在后者上任两个月后便给仲量联行带来了一份满意的成绩单—在洽谈过的10家本土企业中，有5家已经与对方的高层有过详细的探讨。张莹说，他希望那些大型国有企业的老总们都能信任仲量联行。

仲量联行在公开招标中成为奥运鸟巢的物业管理方，在它的管理期间，鸟巢没有出现任何问题，鸟巢场地的后续发展也交给其来管理。这被仲量联行当成了在开拓国企客户中必讲的一个案例，以期它们将战略部署、资产管理和投资顾问业务交给仲量联行来管理。

陈立民也将更多的精力放在区域政府身上。在过去的岁月里，陈立民热衷于参加各式各样的论坛、不厌其烦地接受各路记者采访、勤奋地更新博客。他会讲广东话和上海话，他娶了一个内地妻子。这一切都让他在开拓本土客户方面怀有信心。

从2008年4月起，陈立民从拜访长三角和成都、重庆的客户入手。但他很快发现，一切并不那么容易。对方最经常问的话是：“你需要我们做些什么？”当他们知道陈立民想帮助解决他们正在发生的与房地产有关的需求后，他们又会忍不住问出第二个问题：“你们跟戴德梁行是什么关系？”

戴德梁行是另一家房地产投资管理及服务公司，开拓本土客户被公认为是其强项—它曾对外声称，在本土客户业务方面，它们占据了70%的市场份额。

大多数情况下，陈立民避免去谈竞争对手，他更倾向于推销自己的服务。一开始收效甚微。虽然这些本土公司表现得很热情，但离真正达成交易还有一段距离—它们需要更多的时间去了解陈立民和他背后的公司。

第一单生意，完全在陈立民的意料之外。有一个长期看陈立民博客的重庆开发商来上海玩，顺便找到他谈起自己的烦恼。

陈立民一听，这不是自己正在找的业务么？对方拿了一块综合用地，正在发愁应该怎么做物业组合才能达到利益最大化。虽然项目不大，只有8万平方米，但足以让陈立民重振信心。

更多的机会出现在2008年9月。陈立民说，由于中国房地产走势的急转而下，一些曾经认为自己无所不能的公司，开始接触他以求指导，“客户洽谈量增长了三四倍，2009年一季度这个量又比去年第四季度增加了一倍。”

最大的需求增长点在政府部门—他们开始发愁，如何更好地包装那些卖不出去的土地，以加快土地出让速度。仅仅在上海，就有4个区政府与陈立民达成了服务协议，其中有1个项目已经完工了。

如果将这种有利的信号错当作胜利，那未免太过天真。即使一些政府部门和开发商开始采用仲量联行的服务，但由于整个市场的萎缩，指望这些业务大幅增长、与跨国企业客户业务并驾齐驱仍是一个遥远的目标。

陈立民坦言，眼下，冯建强并没有给他下达更具体的业绩任务；他给仲量联行其他分公司或部门带去的业务，也多是义务之举。在摸着石头过河的前两年，他面临的最关键问题还是搞清楚能帮助他们过河的石头在哪里。

这更像是对未来的一次投资。

3月23日，陈立民将一家本土企业负责人送上去往香港的飞机，在香港，他的同事会接待并帮助这家企业寻找多个合适的开店地址。这是仲量联行第一次往外输送业务。当他给他的香港同事通报这件事情的时候，对方很惊讶地问，“这是真的么？”

这是真的。那些天天出入仲量联行的员工已经感觉到，尽管他们每天电邮、电话沟通，但没有一次像现在这样感觉到他们之间是紧密协作的。

过去，如果仲量联行一家分公司与一个全国性发展的客户签完约，他们会发现接下去便是发生在各家分公司、各条业务线之间没完没了的沟通、请求和回复。这一切真让人厌倦。还好，它已经过去了。现在，需要跨区跨业务线合作的事情都上交到业务委员会去协调了，不到几分钟，问题便解决了。

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