工业品客户管理的4项核心技能（一）

|乔夫|2009-04-07

工业品客户管理的4项核心技能（一）

之一：客户进行分类认知

大凡优秀的工业品企业一定比那些不优秀的工业品企业更了解它们的客户，大凡业绩突出的工业品销售人员也一定那些业绩低下的工业品销售人员更了解他们的客户。

比如，如果你的公司在行业里的排名比较靠后，一定意味着你的公司对客户的了解程度不如行业内的领先者对客户的了解程度。又比如，你的公司业绩较差的销售人员对客户的了解程度，肯定远比你公司的销售冠军对客户的了解程度要浅。这就是认知客户的必要性：无论是企业，还是销售人员个人，对客户了解的越多，业绩必然越好，对客户了解的越少，业绩必然越差。

换言之：了解客户是所有工业品企业营销工作的起点，也是所有工业品销售人员销售工作的起点；对客户作进一步的了解，是所有工业品企业提升销售业绩的关键步骤，也是所有工业品销售人员提升个人销售业绩的关键步骤。

那么，如何了解客户呢？下面我分别从四个方面来谈一些框架性观点。

对客户进行分类认知的两个目的

对客户进行分类认知有两个明确的目的：一是为了开发新客户，一是为了发展老客户。

开发新客户，是每一家工业品企业营销部门的重要任务。理由主要有三点。（1）由于各种原因，老客户可能会流失，或者其需求量可能会减少。只有不断开发新客户，才能保持公司的销售规模。（2）为了维持老客户的忠诚，企业一方面可能要提高对老客户的服务水平，另一方面可能要向老客户让利。前者会导致企业销售费用增加，后者会导致企业销售毛利率降低。两者加总起来则必然导致企业利润率下降。而不断开发新客户，就成为保证企业持续盈利的重要手段。（3）企业只有不断地开发新客户才能保证销售规模和盈利规模，有了销售规模和盈利规模，企业才可能增加竞争力，才可能持续发展，才可能给员工、供应商和客户带来更多和更持续的利益。

发展老客户，是每一家工业品企业营销部门的核心任务。大家都了解维护老客户的意义：（1）维护老客户的花费远远低于开发新客户的成本。（2）老客户是供应商得以生存的基础，假定没有老客户，意味着企业要从零开始，其风险是可想而知的。（3）不同的老客户有不同的需求特征和行为特征，认识到不同的老客户的不同需求和行为特征，企业才会知道应该针对不同的老客户推出出不同的销售策略和政策，只有这样才能维持和发展老客户。

开发新客户目的下的客户认知

企业要想自己的销售人员高效地开发新客户，需要首先让销售人员十分清楚，不同类型的目标新客户在采购时的需求特征和行为特征并不相同。

在开发新客户过程中，被列入开发目标的客户通常可以分成两类：修正再采购客户和首次采购客户。

“修正再采购客户”是指目标客户是竞争对手的客户。现在，我们想要把它们挖过来成为我们的客户，这相当于想要把别人的老婆变成自己的情人或妻子。我们必须十分清楚，这类目标客户如果对其原来的供应商十分忠诚，是很难挖过来的。只有它们对原来的供应商有了一定程度的不满，或者我们提供的价值明显大于它们原来的供应商提供的价值时，我们才有可能作为“第三者”成功插足。换言之，识别不同的修正再采购客户的需求和行为特征是“挖角”成功的关键和前提。

“首次采购客户”是指目标客户以前从来没有向任何供应商采购某类商品，相当于一个人第一次谈恋爱。它们有了第一次采购意愿，我们的目标是要让它们第一个跟我们“入洞房”，而不是跟我们的竞争对手“上床”。这类客户通常有两个特点：一是过去没有采购那类商品的经验，二需求不确定。因此，在争取这类客户时，往往要花很多精力教它们怎么采购，并且要帮助它们分析和确定需求。然而，由于它们不懂行，并存在着“这山望着那山高”的心理，我们教会了它们如何采购，如何确定需求，但它们可能最终不向我们公司采购或放弃采购意愿。换言之，在开发这类客户时，一定要分清楚哪些首次采购的目标客户值得花精力和金钱去开发，哪些不值得在它们身上花过多的时间和金钱。

换言之，以开发新客户为目的的客户认知有一个重要关注点，就是要将目标客户进行分类，并要把不同类型的客户的需求和行为特征加以区分，只有这样我们的销售人员才少跑冤枉路、少说冤枉话、少花冤枉钱。不同的目标客户的心理和行为特征会有所区别，但所有的目标客户都有着共同的心理和行为规律。销售人员只有对此十分清楚，开发新客户成功的机率才会高。

发展老客户目的下的客户认知

要想留住老客户，需要首先把“服务老客户”的这一常用词汇变为“发展老客户”。“服务老客户”的含义是模糊的，他向销售人员传达的可能只是如何更有效地满足老客户的需求。而“发展老客户”这一词汇所隐含的思考是，同是老客户，不同的老客户有不同的需求和行为特征，而不同的老客户对我们的价值是不一样的。发展老客户的任务就是要促使老客户向我们所希望的那些特征变化，也就是说要让它们向着对我们公司更具价值的方向发展。

老客户可以分为三大类：重复采购客户、忠诚客户和伙伴客户。

重复采购客户的核心特征是：如果没有更好的供应商，它们就会重复向我们采购。但这同时意味着，如果我们的竞争对手“挖墙角”的手段十分高明或其向客户提供的价值大于我们，它们很可能会立马抛弃我们而投入到我们的竞争对手的怀抱。许多企业往往把重复采购客户当作忠诚客户，甚至是当成伙伴客户，这是不准确的。重复采购的客户就像嫖客。嫖客的特点是，碰到了年轻、貌美、身材好、皮肤好、语言甜美、性格温柔，价格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是这并不意味着这个嫖客忠诚于这位小姐。因为当嫖客碰到更年轻、更貌美、身材更好、皮肤更好、语言更甜美，性格温柔，收费更便宜的小姐，他会毫不留念、毅然决然抛弃前面的小姐，而投入到新发现的小姐的怀抱。

忠诚客户的核心特征是：在供应商存在缺点的情况下，它们依然会继续采购，并且会帮助供应商改进缺点。在此我举一个实例来说明什么是忠诚客户。我曾经为山东一家大的食品集团公司做过营销咨询服务。这个公司的老板姓宫。宫老板的公司在上世纪80年代末起创业的时候只是一个小的食品加工厂。一天，宫老板的工厂迎来了一位日本客人，这位日本客人是日本著名商社之一的三井株式会社旗下食品公司的采购经理。对方要求宫老板的食品厂为他们加工一批菜卷（将加过调料的猪肉卷在蔬菜里面系上特殊的绳，然后冷冻起来，吃之前在微波炉里加热两分钟），宫老板哪有不同意的道理，高高兴兴地与对方签订了20万元的加工合同。一个多月后，那批菜卷加工完毕，宫老板将货物用集装箱发往日本。在那批货刚刚通过烟台海关不久，宫老板就收到了三井公司汇过来的全额货款——20万元。然而，两个星期后，宫老板接到三井公司那位采购经理发来的电报。电报说他马上动身来中国，明天就会到宫老板的工厂，有要事与宫老板交涉。第二天，三井公司的那位采购经理来到宫老板的工厂。宫老板见三井公司的采购经理，脸色铁青，知道可能是产品质量出了问题。待双方坐下，只见三井的采购经理从皮包到拿出一只塑料袋，然后将塑料袋里装着的物品倒到桌子上。只见那里面有人的毛发、有人的指甲壳、有草梗、还有钥匙扣和小石子。宫老板一头雾水，完全不知道对方葫芦里卖的是什么药。三井的采购经理很生气地告诉他，这些乱七八糟的东西都是在那批菜卷中检查出来的，并且经检验，那批货的卫生指标完全不合格，农药残留严重超标、大肠杆菌严重超标、金属含量严重招标，并向宫老板出示了检验报告。后来查明，宫老板的食品厂为三井公司加工的菜卷之所以出现人的毛发、指甲壳、草梗、钥匙扣和小石子之类的东西，是因为宫老板的工厂所用的工人都是当地农民，他们十分朴实，他们还记得当年日本鬼子在山东烧杀虏抢的历史，他们从骨子眼里痛恨日本人。当他们的工厂要给日本人加工菜卷，他们以为终于有机会报复一下子“日本鬼子”了。于是有几位工人故意在菜卷里加进了毛发、指甲壳、草梗、钥匙扣、小石子等。至于那批货之所以出现农药残留严重超标、大肠杆菌严重超标、金属含量严重招标，完全是因为工厂在购进原料时把关不严，在加工过程中管理不严造成的。

随后，三井的采购经理拿出了他跟宫老板事前签订的供货合同。按照合作约定，如果出现严重质量问题，将全部退货，并且供应方应向采购方支付购货总金额两倍的罚款，也就是说，要罚款40万元。这一下子，宫老板傻了。不过，随后日本鬼子说出了处理方案：可以不要求宫老板赔40万元，但必须另外再加工一批与上次同等数量和质量要求的菜卷。宫老板哪有不同意的道理，立刻签字画押。三井的采购经理走后，宫老板立刻在厂里调查，查出了往菜卷里参毛发、指甲壳、草梗、钥匙扣、小石子工人，并把他们一一开除，随后又从正规食品公司高薪请来工程师和管理人员来负责管理工厂的生产和采购。一个月以后，20万元的菜卷加工完毕，照样装集装箱发往日本。又过了十来天，三井公司的那位采购经理给他发来了电报，说三天后来中国，并将来工厂拜访。宫老板不知又要发生什么变故，以至于那几天他坐立不安。好不容易等来了那位三井的采购经理。见了面宫老板才知道，新一批货完全合格。并向宫老板告知，公司管理层决定，鉴于宫老板的工厂知错就改，而且改的非常彻底，公司决定继续与宫老板的工厂保持合作。同时，为表示合作诚意，三井公司还决定自行承担第一批货的质量损失，依然按照原来的价格支付给宫老板第二批货的货款……这就是忠诚客户。因为有这样的忠诚客户，宫老板的公司也对客户非常忠诚，因为供应商和客户彼此十分忠诚，宫老板的公司越做越大，做成了中国农业产业化龙头企业。这个公司就是著名的山东龙大食品集团公司。

伙伴客户的核心特征是，供应商和客户的关系由“外部交易”变成了一定程度的“内部交易”，这种内部交易关系具有“排他性”。 伙伴客户与忠诚客户之间的区别在于，伙伴客户是在忠诚客户的基础上发展而来的，双方或者以品牌为旗帜、或者以资金为纽带、或者以管理为机制，实现了某种程度地“一体化”。伙伴型客户关系就像婚姻：在现代社会，一对男女因为两情相悦，便要终身厮守，于是双方经过一定的手续后，便组织成了一个家庭。丈夫的最大特点是不自由：情感上不自由，财务上和行为上也可能不自由。一个男人一旦成为了一个女人有丈夫，他的行为就会受到种种约束，包括责任的约束、情感的约束、道德的约束和法律的约束。但是，从本质上讲，双方的意愿是一致的，你中有我，我中有里。

重复采购客户是由首次采购客户发展而来的，忠诚客户是由重复采购客户发展而来的，伙伴客户是由忠诚客户发展而来的（虽然并不必然如此。在本系列文章的第三篇我将谈到这一点）。换言之，当我们将老客户进行上述三类划分和分析时，我们就会看到发展老客户的方向：首次采购客户→重复采购客户→忠诚客户→伙伴客户。而发展老客户的任务就是：要千方百计地让有价值的首次采购客户变成重复采购客户，要千方百计地让有价值的重复采购客户变成忠诚客户，要千方百计地让价值的忠诚客户变成伙伴客户。

然而，在现实中，首次采购客户并不必然会变成重复采购客户、重复采购客户并不必然会变成忠诚客户，忠诚客户并不必然会变成伙伴客户。一个客户是不是会得到“发展”，需要对它们的需求特征和行为特征进行全面分析和描述后才能定义清楚。而之所以要分析、描述和定义清楚，是因为我们花很大的精力让不能“发展”的客户去“发展”，就意味着得不偿失、劳而无功。而如果一个完全可以被“发展”的客户，我们却不知道去“发展”它，则我们就可能会失去了改善客户关系的机会。

由谁来对客户进行分类认知

无论是基于开发新客户的客户认知，还是基于发展老客户的客户认知，一定会涉及到一个重要问题：这项重要任务由谁来完成？

我对此的基本观点是，企业不应该首先指望基层销售主管和一线销售人员单凭个人悟性在销售实践中认知客户。由销售人员自己凭个人悟性在销售实践中认知客户，有三个不可取之点。一是，每一位销售人员的能力和性格各不一样，从零开始在“黑暗中摸索”，不仅成本太高，而且认知一定是有限的。二是优秀销售人员认知客户的经验成果往往得不到有效提炼、推广和继承。三是，建立在个人经验基础上的客户知识，会因为优秀销售人员的离职而流失。

那么，由谁来建立对客户进行系统认知呢？我的建议是，设有市场部门的企业应责令市场人员来完成这项工作，没有设立市场部门的企业，应由中高层营销管理人员来完成这项工作。具体做法是，应根据本企业所处行业客户的总体特征对本企业拟开发的目标新客户和现有的老客户进行细分，并对它们的需求和行为特征加以全面分析和描述。随后，依据自身的认知来培训基层销售主管和一线销售人员。这样，就可以保证所有销售人员能够在最短的时间内对所要开发的目标新客户和要发展的老客户有一个全面系统的认知。

由市场人员或中高层营销管理人员来首先对不同类型的客户的需求特征和行为特征进行分析和描述，还有一项更重要的意义，就是便于制定系统的营销和销售策略。一个企业的营销和销售策略应该是由市场人员或中高层营销管理人员制定出来的，基层销售主管和一线销售人员只能是策略的执行者。如果不是这样，基层销售人员必会各行其是，企业的发展必会受制于销售人员的个人品德和能力。而市场人员和中高层营销管理人员制定的营销和销售量策略是否有效，则取决于它是不是建立在对客户有系统认知基础之上的。换言之，有效的客户认知，是营销和销售策略有效性的前提。

全面地认知客户，会涉及到若干技术和方法问题，并且每一个工业品行业和企业的情况都不一样，要针对具体的行业和企业，才能给出具体儿建议。因此，有兴趣进一步了解这方面的内容的营销管理者，可以与我联系（张诗信，gec238@126.com），我们可以就相关问题进行深入沟通。不要顾虑给我邮件会不会麻烦我，这是我的职业所在，也是兴趣所在。此外，如果你是在一般公共网站上看到这篇文章的，并且你还想读到本系列的其他三篇文章，（待续）

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