需求经济使客户体验成为差异化的武器

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1163

客户世界||2009-04-07

当我提笔写这篇文章的时候全世界正陷于股市崩跌，银行倒闭和经济快速衰退的恐慌之中。也正因为如此，我们的经济平台注定支离破碎。电信企业恐怕很快就将被这一金融流弹击中，因为经济衰退将导致企业大量业务急速下滑从而对电信企业的通信流量和边缘利润较高的固话收入产生深远影响。以史为鉴，这种状况通常会促使企业采取两类行动。一些电信企业认为这是个问题并未雨绸缪，降低成本从而使自己安然度过风暴。另一些则视之为机会，借此大力投入客户管理技术从而提高客户忠诚度并最小化客户流失。两种战略各有千秋，但只有后者能让企业在经济和市场状况好转时大展身手。

我们都曾目睹过经济衰退，但今时不同往日。虽然经济周期在过去数十年内起起伏伏，但有一个趋势却始终未变，那就是不断提升的客户期望，客户要求和客户控制力。主动权迅速转到客户手里，这对企业的组成和管理提出了严峻挑战。在履任某移动网络公司客户关怀副总时我曾发现一个有趣的现象：我们的客户并不将我们的网络与其他网络对比，而是与其他所有设有客户期望的企业进行对比，即便它处于别的行业。客户不再那么容易满足，这是个不争的事实。

为什么要以客户为中心？

最近有位美国移动电信公司副总问我为什么企业要更以客户为中心。他既提出这样的问题就说明他的企业还是立足于以产品为中心。我的回答是：如果他不担心客户流失和员工损耗，那么这个问题就可以忽视不谈了，还是继续以产品为中心吧。企业以客户为中心的好处是显而易见的：它能够降低成本和流失率，同时提升客户与员工的满意度。连贯的客户流程和拥有充分授权的面向客户的员工有助于降低错误发生率和业务中脱节的地方，并优化面向客户的业务。由此带来的成果是客户忠诚度提高，客户转向其他供应商的概率下降，同时员工也因为发现自己竟能如此施加影响于企业而感到莫大荣耀。所以，何乐不为呢？但是，矛盾正在于此。唯一不喜欢上述转变的人群就是管理者们。他们喜欢拥有控制权。控制权之争才是真正的战场。

毫无疑问，基于产品或价格的定位将迫使客户对产品和价格进行比较，一旦客户发现其他更好的产品供应商或更低价的供应商时他们就会改变选择。基于服务或价值的定位则显得更吸引人也更难于复制。将品牌承诺与服务结合，然后致力于交付这种承诺无疑是吸引和保留客户最行之有效的方法。也就是说言行一致。那么，如何体现这种承诺呢？答案就是客户体验。客户体验是所有因素汇聚的结晶。是检验你的标杆。惟其如此，口碑营销才有如此巨大的力量。因为这是真实客户的意见而非来自营销部门。

举例——我的BT体验

首先我讲述一下自己作为BT电话与宽带服务客户时的经历，这段经历是我在新房装修而不得不租公寓时发生的。通过电话下单之后我碰到的第一个麻烦是ADSL集线器和电话连接器没有按规定时间送到我手里，甚至第二天，第三天，我也没看到。随后我接到之前房子的房东打来的电话，他说一家快递公司来送一个包裹，他告诉他我们已经搬走了。令人不解的是，虽然我们刚刚才卖掉那房子并搬来6月份新租的这套公寓，但BT的服务我们是早在1998年就已经不用了的！给不同的客户部门打了几通电话之后我发现这些号称传递客户体验的部门居然没一个有完整的客户数据的，也没有形成对客户的统一观点，更不了解端到端的流程和交付状态，于是我们只得打算取消目前的订单然后重新下个单。不得不说的是，当我们在8月份重新下单给BT宽带时上一次的问题又再次上演。公司业务的混乱脱节和电话转接的冷淡当真令人诧舌，比如说我们每次都要重新把事情来龙去脉诉说一遍。哭笑不得的是，Sitel是所有对口中对事件最为积极的一个，但他们却没有权利做任何事来弥补。很显然，整个流程都是由那些对客户体验毫不关心或很少关心的外部供应商拼凑起来的。就像回到了PTT的黑暗岁月。通常，被惹怒的客户会将自己的不满传递给其他10个人。然而现在，借助新兴科技，他们甚至能将自己的不满告诉全世界，而我正身体力行。

和对下属授权一样，企业其实并不喜欢口碑效应，因为它不受控制。但企业毫无疑问能对它施加影响。客户产生不满甚至因此而流失的最大原因之一是体验不连贯：部门之间没有合作；承诺了这个实际带来的却是那个；言而不实。说起这个话题，它也是员工不满的罪魁祸首之一。有句话常常被人说起却很少有人奉行：企业若没有疯狂追捧的员工就不会有疯狂追捧的客户。

创建正确的客户体验所需的工具与技术

许多工具和技术都对创建正确的客户体验有着重大影响。首先，正如我在BT宽带体验中指出的那样，必须确保流程是端到端定义的，并且，在职能和组织结构边界处决策制定的所有权、修补权和数据都必须有明确和连续的定义。第一次接触就能把问题解决那当然是最好了，如果不得不转手，那至少也要保证交接的过程是顺畅和快速的。有趣的是，Sitel的一位女士倒是很友好并负责任地把我的问题并将此问题告诉给BT的销售人员，但这一切都是在我没有参与的前提下进行的(在等待过程中我被迫听了一阵音乐)然后她就把我电话挂了！

其次，理解客户体验的最佳途径莫过于创建一个客户体验图。这和流程图截然不同。流程图定义的是企业在客户参与过程中所预计会发生的一系列动作。流程图代表的是企业的立场，它的主要目的是保护企业并指导和控制代理在任何给定客户参与过程中的行为。而客户体验图则纯粹是从客户的角度出发创建的，开始于客户产生某一需求并终止于该需求被解决。所有决策分支和选择项都代表着解决这一需求过程中可能发生的事件。

管理客户体验的第三个也是最重要的方法是利用利益相关人对产品、流程和企业政策的反馈信息。这里的利益相关人包括：客户，合作伙伴，供应商，当然也包括面向客户的团队，他们的观点通常是最值得重视的。然而，我们首先必须为评估、优先级定义、设计和部署等环节确定一个正式的管理流程，否则混乱将随之而起。

客户体验有两大组成部分：

在客户互动点上企业希望发生些什么，以及客户真正的期望

两者之差越大说明客户不满意的可能性或企业过分投入的可能性越大。简而言之，客户体验管理的目的就是要创建一个可持续的反馈、学习和改善流程来缩小两者之差。

最后，可以说，所有的变化是通过延迟两个主要的规划进程（营运支出和资本支出）来实现计划的。我曾帮助一位电信客户对他们的IT投资进行评估，以确定其期望的利益是否实现。结果令人惊叹。比如，对联络中心呼叫处理时间的评估发现项目前后呼叫时间竟然是一样的。显然，两者的成绩也不会有什么差别。但数百万美元却因此付诸东流。其它一些涉及分段、客户价值计算、客户数据模型等领域的项目同样成果甚微。由于无知而导致的对IT投资的诘难通常很多。我曾管理过IT开发，也曾管理过营销、销售和客户服务，因此深知其中的复杂。但问题却不仅仅存在于IT投资。其它一些非IT项目，包括流程重构、培训和文化都表明相对于投入，其产出也是很小或者没有。

最后解决死结

从我的经验来看，最大的挑战始终在于从一开始就正确框定项目的范畴。如果你在酒吧遇到一群项目经理，话题总免不了涉及他们在管理项目时所‘遭受’的种种伤痕，这些项目的共同特征是期望范围过广，并且由于项目经理无法完全掌控让这些预期变成现实所需的种种资源而宣告项目失败。项目经理很容易会发牢骚，但这很少是他们的错。结果导致项目经理们耗费大量时间在维护自己所能交付的东西上以防指责和抱怨一路延续下去。但这样的成果从范围上来说还是太窄了。

数不胜数的投资都沿用了‘线性’思维和规划：他们从范畴上来说显得太过狭隘了。他们通常只专注于一到两方面的技术而不是将各方力量结合起来发挥投资应有的作用。事实上，他们有时甚至都不能把在一个IT框架下合作所需的诸多技术问题解决好！在CRM和客户体验管理步入新时代的背景下，不是单凭个人或某种能力就能让客户满意度产生重大变化的。只有诸多因素相互结合才能让企业脱颖而出。但我们的规划系统显然无法将这一复杂问题妥善处理。我们对大笔投资欣然应允却并不清楚如何让预期的成果成为现实，也不清楚所有被聚拢起来支持企业成果的诸多资源和因素该如何规划与执行。能力成熟度模型能够提供一种分析和确定通盘变革的恰当方法，确保整个项目处于协调和最优状态，同时将所有相关能力纳入项目规划将保证投资回报得到持续的改善。

所以概括来说，需求经济的转型意味着客户体验将成为企业之间区别的重要因素，这是史无前例的。作为信贷危机和全球衰退的受害者，企业将面临如何应对挑战的艰难抉择。如果可以，我强烈建议你鼓励企业投资于改善客户体验，因为这不仅能够相应地改善客户满意度和员工士气，同时还将改善利润。记住，如果你不善用客户体验，你的竞争对手就会。