客户体验管理战略始于客户战略

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1329

客户世界||2009-03-27

什么是客户体验管理？

客户体验管理是一门确定客户体验度量标准从而为客户和企业创造非凡价值的学问。这里我们用了出众这个词，因为如果你所提供的产品和服务能够为客户带来更高的价值，那么他们理所当然的会选择你而不是你的竞争对手。因此你必须创建一个悉心搜集竞争智能与客户智能的CEM系统。

你所使用的度量标准必须建成一个个模型，这样客户才能通过各种渠道了解你并与你互动，从而使其具有一定意义。它们不仅要让你知道客户目前的计划（最好还能知道是什么影响着客户）更要让你知道他们将来可能的倾向。

同样重要的是，你必须开发能将上述客户计划与未来创造价值的行动关联起来的度量标准，由此潜在客户/客户以及企业的利益才能得到保障。一个潜在客户如果发现在你的网站上很容易找到产品和服务信息的话，他就会产生一个积极的体验，让他觉得企业给予了他价值。这难道不也正是在为你创造价值吗？虽然你不能指望什么，但这样一种积极的体验至少可能会让潜在客户倾向于从你那儿进行采购，或者把你推荐给其他人。总的来说，你的客户价值将有所提升——而每个客户分段将来可能进行采购的净现值正是用来指导CEM投资的度量标准。

CEM度量标准在未来的日子里将担当清理数据的责任，而有效的分析将发挥关键作用。正如一些企业纷纷设立协调企业内客户价值创造的首席营销官职位一样，我们将会看到越来越多的企业任命这样一位领导人——通常来自IT部门——他全部和唯一的职责就是为客户数据与报表建立模型，确保数据整洁且具有一定意义。

它为何如此重要？

CEM之所以重要，在于它强制你执行CRM所要求而大多数企业实际上并未执行的步骤：真正站在客户的立场上识别和执行那些能够为客户和你创造价值的用例。从本质上说这种价值不仅仅存在于当前交易，也不仅仅在于客户的钱夹份额。它们可以说是度量客户会否继续与企业保持联系的标尺。

当某位客户想要结束与企业的关系时，企业任何试图挽回他们的举动都可能被视为负面的。这种负面体验会通过闲聊、EWOM体系和一般性市场传播损害你的品牌价值。

而CEM的重要性正是在于它要求企业必须思考影响人们行为方式的生态体系。企业社会责任（CSR）会影响这个体系。品牌投入（如广告）也会影响这个体系。你选择的合作伙伴，公司CEO的表现，你的呼叫中心和电子购物车，所有这一切都会对形成你的市场生态体系产生影响。

利用CEM获取更大客户价值要求企业达到高度的协调。营销、财务以及运营必须合作。IT部门则必须站在前所未有的高度从各个层面上支持决策制定。而那些能够支持全盘性企业整合重构的供应商们将成为最大的赢家。

CEM战略如何开发？

CEM战略始于客户战略，它是对客户感知价值的一种评估。客户战略包括适当采用经济学知识和分段知识定义你所想要获取的客户类型。在美国，许多本土汽车企业开始热衷于制造运动型多用途汽车（SUVs），部分原因就在于此类汽车表现出较高的销售利率。但客户战略同时还涉及定义客户所想——也就是说你的战略必须包括有关客户偏好、选择模式和大体趋向的实际可用并可度量的信息，这些信息在未来都有可能影响到客户的期望。所以就有了丰田近期宣布的大量增加对混合动力汽车的生产投入。只有那些既能创造丰厚运营利率又能取悦市场的汽车企业才会成为最后的赢家。我们对美国所能预见的趋势便是燃气价格以及这个国家在全球市场综合实力的削弱。

客户战略往往就是一个市场战略，就像Michael Porter构建的模型那样——但内容则完全相反，客户被摆在了市场选择的中心位置。这是一次极具价值的——甚至必不可少的——企业战略重塑行动。毕竟，你虽然可以花些时间制定一个Porter风格的战略来增强你的买方力量，但这样势必会完全忽略市场的意愿，因为你毫不关心他们做出选择的方式。考虑一下沃尔玛客户向Target流失的事实吧：Target的价格相对较高，部分原因在于他们不完全具备沃尔玛那种对供应商的强大“买方侃价能力”。但Target同样可以通过迎合有价值意识、但对风格敏感的巨大消费者市场而收取较高的费用。沃尔玛的眼中都是货物销售成本，而Target则开始关注消费者偏好。

同样，CEM战略必须与对现有和希望开发的客户接触点的认知相结合，只有这样才能建立起战略优势。企业蓝海战略（通过不断变化的客户基本期望和/或行业经济来改变竞争规则）通常始于一个新的接触点管理系统。看一看戴尔：他们绕过了计算机分销的中间商，并添加一个基本的CRM系统来帮助他们获取更多钱夹份额。(我之所以用基本来形容这个CRM系统，是因为戴尔的重点在于呼叫中心而非建立有价值的关系。)

CEM战略还应包括对各个以及各类接触点创造价值的方式进行一次认真的调研。如果我通过电话向你预定了某些东西，这份订单会出现在我的在线账户信息上吗？这个过程需要花费多少时间？如果拇指规则是要按姓名感谢客户，那么我需要进行哪些技术与培训投资才能在电子邮件、网站和电话上实现这种想法呢？如何奖励绩效才能确保跨渠道体验的协调统一？

许多CRM企业都提供一个独立的业务规则层，它能够促成和推动上述跨渠道协调——无论你是去买还是自己搭建，这个层都是必须的。

最后，因为市场是在不断变化的，所以你必须不断修正已有的CEM战略。要不断的向现有客户生态体系输入信息，从而重置客户期望并预示客户暂时持有的任何积极倾向。

目前，我应该更注重什么？

值得庆幸的是，大多数企业搭建CEM的基石已经存在。你可以在业务规则层中心思想的指导下把营销、运营和财务系统（如CRM，SCM和OLAP）结合起来，为每个部门和业务单位提供所需的流程输入，进而达到改善效率的目的。

当然，你必须对现有资源进行评估——包括能力、流程、合作伙伴和供应商以及资金问题——才能帮助你制胜市场。但正如Porter等人提出的以市场为驱动的战略随着数字网络经济的崛起和蓬勃而逐步改变，基于资源的战略也同样如此（见Wernerfelt和Prahalad经典的资源基础战略）。Steve Jobs曾经称赞说苹果的供应链和戴尔一样好，后者对供应链的巧妙运用令其取得了不可思议的成功。但人们不认为苹果是一家靠供应链运营的企业。在他们的印象中，苹果是一家开拓新媒体的企业。(注意，我并没有将苹果定性为一家计算机企业。) 苹果的供应链资源毫无亮点可言吗？当然不是。但如果你是苹果，在耗费巨资改善供应链（不可见的，而且也许对客户来说相对并不重要）和投资开发新媒体技术之间你会选择把钱放在哪里呢？关键在于过去以资源为基础的战略必须根据你在市场上的竞争地位改变而改变——更深入一步说，就是你必须为客户体验争取一块“防卫空间”。企业资源要对此进行支持。

我会遇到哪些阻碍？

虽然你还是可以使用目前的系统，但以CEM为导向的度量标准就未必存在，而它们却是了解并优化客户体验及其与客户价值之间的联系所必须的。这些度量标准不仅要着眼于企业品牌的表达和运营，更要关心它们所创造或销毁的感知价值。企业内不同的股东会有不同的兴趣，有些喜欢深入挖掘以求发现某个特定表达方式为何会销毁价值，这里所说的表达方式可以是一个具体的营销活动、零售设计或呼出式呼叫中心规划。而其他一些则只想看到与“意向”指标（如满意度分数）相联系的接触点示意图。

企业系统集成度水平依赖于其所处的行业部门、竞争对手的业务模型以及企业战略。如果你所处的是一个成熟的行业，你可能就不需要再花大把的钱在系统集成项目上了。这样你打的就是一场有把握之仗——也许还能省下一些收入投资到将来的CEM项目中去。如果你所处的是一个变动很大的行业，那么就必须耗费大量资金才能取得实质性的进步，诀窍在于始终坚持不断更新客户数据，保证企业组织的灵活性，这样才能永远走在对手的前面。

CEM代表着CRM应该做而没有做的事情。CRM永远都不只是追踪交易和利用少量分析寻求更多钱夹份额的数据系统。CRM从来都是对企业系统和文化的重构，其中心思想是比竞争对手创造更多的价值。从这种意义上来说，CEM就是CRM的一部分——说到底，就是一种手段。但无论CEM是CRM的一部分，还是CRM是CEM的一部分，都不重要。这里说CEM，是因为我们正在说客户生态体系。它是当今新经济环境下必然会出现的副产品。人们比以往任何时候接受的信息和体验都要多，因此他们对自己手中的钱有着越来越多的选择权。全球企业在信息与体验经济时代蓬勃发展的时候到来了。