银行业通过精益管理客户以实现盈利增长

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1450

客户世界|黄冰沁|2009-03-26

全球的银行业都面临着日益加剧的市场竞争的压力，利润和客户忠诚度都日遭蚕食。在中国，随着股份制商业银行的兴起和四大行的纷纷上市，中国银行业同样开始需要在日益被压缩的贷款收益率的市场中为股东创造可持续的价值和投资回报率。银行必须从仅仅衡量总资产额，贷款收入，客户数量进而到关注每个客户的利润率（图1）。

为了增加单个客户的利润率，那些传统上主要以核心产品向客户提供服务的金融机构现在正在寻求在整个企业内利用这些客户关系的机会。丰田、沃尔沃和通用汽车等汽车制造商正在建立或已经建立既提供汽车贷款也提供其他金融服务的分支机构。银行、保险和零售投资服务已开始融合，这将为该行业带来多种多样的衍生产品, 但同时也带来了对银行整个以产品为中心的运营模式的挑战。

金融机构的新运营模式正在形成，这种模式使金融机构看起来更像是一个灵活的媒介——业务的整合者、集大成者和值得信赖的顾问，并通过多种服务渠道提供一系列金融产品和服务。这些金融机构不仅销售自身的产品和服务，还销售战略合作伙伴的产品和服务，因此为客户提供全面的体验。这些机构是客户的代理，而不是销售商的代理。扮演这种角色的金融机构不再仅仅是银行或保险公司，而是高度以客户为中心，不断引入更好的产品和服务来留住客户的金融超市。

中国的银行业应该考虑从图2的业务模式向图3的业务模式的转化。在这个转化过程当中，根据企业自身的核心竞争力和市场策略来从战略，流程，人力和技术方面制定银行自身的客户关系管理规划是一个首当其冲的任务。

银行的客户战略是创造客户价值的基础。一个有效的客户战略应该涵盖所有的公司职能，还必须与银行的构想、意图和业务优先事项协调一致。尽管没有一种通用的方法，但明确界定可推动一线智能客户交互的客户细分战略是至关重要的。该战略应以强大的组织业务流程和底层CRM技术为依托。（图4）

根据银行以往的经验，银行的不同部分对CRM的成功有着不同的定义，但必须定义一个衡量成败的标准。尽管CRM指标和好处通常难以确定，银行可以使用这些与利润相关的指标来充实其客户战略并增强CRM的商业价值（图5）。行业观察家认为，基于收益的CRM解决方案和技术将使金融机构的收益率增加150个百分点，这是通过增加销售、提高客户保留率和对收益不多或非盈利帐户改进定价来实现的。

在组织架构上，银行也需从以往的仅仅具备“客户意识”向“以客户为中心”转变。根据每个银行各自的现状，设立不同阶段的客户经理，客户类别顾问和客户类别负责人制。这三个阶段的不同在于客户负责人在公司高层经理决策层的影响力，在预算与支出上的职权，在运营上对产品和渠道管理的控制影响力度，以及公司是否最终会以客户类别来评估利润与亏损。但无论那种阶段，委任的负责人的核心功能是向高层和董事会反映客户需求，确保同时提供客户价值与股东价值。

在技术支持上，不准确、不完整和未能很好协调的客户数据在过去一度是CRM项目失败的头号原因之一。缺乏高质量的数据使银行无法了解他们的客户，也难以向市场推出新的产品和服务，也无法合理地简化银行运营和优化客户关系。不准确的客户数据也使遵守行业和法规要求如客户隐私保护、新巴塞尔协议和央行法规变得困难甚至不可能。在最近的行业分析师讨论会上，关于客户数据质量以及对管理和集成客户数据的整体方法的满意度，30多家领先公司中没有一家对此表示信心十足。将数据问题与财务绩效联系起来，也就是数据不准确需要更高的成本来开展客户运营，这是为银行提供一种机制来促使高管着手解决此问题的一种有效手段。需要采取措施的关键问题是：客户数据质量什么时候会影响生产力、绩效和业务敏捷性？什么时候需要精益求精？

CRM成功之旅的第一步要求建立相应的基础：银行所有客户的单一视图。为此，银行需要源自一个统一数据源的经过整合、调整的高质量客户数据。就客户数据管理来说，银行首先要采取的四项措施是：

1. 集中客户数据
2. 同步核心系统和其他系统的数据
3. 集中管理数据质量并丰富数据
4. 集中对客户的了解与洞察

银行应把终极目标牢记于心，并放眼新兴的和创新的客户数据管理技术，而不是走自行构建的老路。如此才可保证分散在银行中的客户数据被统一起来，而不会打乱现有的业务流程和计划的IT投资。

CRM软件功能的扩展和整合已经导致项目期望值明显提高和CRM价值的转变。如今，银行能够从一系列CRM产品中进行选择，这些CRM产品范围广泛，从专门的战术解决方案如呼叫中心自动化，到全面集成的企业范围的CRM系统，可支持银行特定的转型变革和金融价值链中的角色。对于一个银行来说，采用一个灵活，集成性好，可提供一个完整的解决方案但可分步实施的CRM软件最能适合中国银行现有的要求，以期在第一步最重要的实施阶段能够以最小的风险达到最明显的效益，进而巩固整个客户关系管理变革在公司的认知度和可持续性。

富国银行的客户关系管理策略的实施案例

富国银行（Wells Fargo）是拥有USD3,490亿资产的美国第五大银行。富国银行通过她的5，600营业点，网上和其他分销渠道，为北美及全球提供银行，保险，投资，按揭和其他消费者金融的综合性金融服务。它的主要业务集中在24个中西部州，有3,000个营业点遍布在那里。富国银行是美国最大的按揭贷款提供商，她的海外贸易业务主要通过与HSBC银行的合资公司来实现。

富国银行是一个非常成功的商业银行，她被Business Week杂志评为美国业绩最佳的25家企业之一，被Forbes杂志评为美国第12大企业。在被商业界广为流传的“从优秀到卓越” (From Good to Great) 一书中，她被列为11家卓越公司样板之一，持续15年达到累计股票收益率是市场平均水平的三倍。

上世纪八十年代初，富国银行与其他美国银行一样，面临着市场解除管制，竞争加剧的危机。富国银行对他们自己的业务优劣势进行了彻底客观的分析，意识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，于是开始实事求是地探索他们可以做得最好的领域。最终他们停止了绝大部分的国际业务，而集中精力在美国西部地区，并把他们的银行管理理念从传统的银行内部为主的保护文化，转为以外部市场为驱动力的文化——“象经营企业一样经营银行”，从而成为了美国西部最强大的银行。

富国银行企业战略的转变，最切实地落实到他们最重要的关键经济指标：单位雇员利润率。关键经济指标从单位贷款利润率向单位雇员利润率的转变，突现了富国银行对企业运转效率和成本控制的决心。这对于有着100多年养尊处优历史的银行家来讲，不是一件容易的事。

除了由当时的CEO卡尔-赖卡特亲自带头的节约计划外（如冻结了领导们两年薪水，关闭主管专用食堂，卖掉公司直升机等），富国银行更进行了一系列的技术革新。他们明白，要真正持续的增加单位雇员利润率，必须为员工们提供技术支撑平台。富国银行是美国银行最早提供24小时电话银行业务服务，最早使用ATM自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率先使用互联网以及电子银行业的技术。他们首先使用严密的数学公式来更准确的估算贷款风险。

在客户关系管理策略上，由同一关键经济指标推动，富国银行意识到要增加每一个客户的“share of wallet”，进行交叉销售和深度营销，在不大规模增加雇员的基础上，他们必须把他们现有的产品整合，由统一的平台给客户销售；他们必须把现有的客服人员同时赋予销售的职权和责任；他们必须开始为不同的客户提供不同层级的个性化服务。

富国银行选择了Oracle的客户关系管理平台，短短十二个星期就推广到了他们全部的客户服务中心，支持网上，电话和前台的服务。这个平台为每一个客户代表提供一个整合的客户信息库和知识库，来取代他们现有的建在Excel 和 Access 的产品部门间割裂的客户信息。一项业务的推广与开展，一个客户请求的解决，往往需要部门间的业务流转和协同，以往手工及电邮的操作也由一个业界最佳实践流程的自动化平台来取代。富国银行人员每一个与客户交互的历史都被记录在系统中，对于在超出服务反馈标准边缘的服务请求会有自动的预警与升级。对于管理者来说，这样一个平台同时提供了他们对每一个人员责任与绩效的监控工具。富国银行的客服工作效率，因此有了质的提升：

. 服务请求的处理时间缩短了23%
. 服务处理的错误率减少了9%
. 服务请求的解决和升级跟踪率提升了44%
. 新开户请求提升了35%

富国银行前进的脚步并未停止，她自己的公司愿景深刻地表明了她以客户为中心的经营模式的决心：

“我们的愿景是满足我们客户的所有金融需求，帮助我们客户的财务成功；从而被认知为美国的卓越公司之一，并在我们所参与的每一个市场中成为最好的金融服务提供商。”

富国银行的客户关系管理策略仍在不断的深化和实施进程中。

关于作者

黄冰沁女士目前在甲骨文公司领导大中国区客户关系管理（CRM）解决方案销售顾问团队。加入甲骨文公司之前，黄女士曾就职于德勤咨询（英国）公司和凯捷咨询（英国）公司，具有7年客户关系管理领域的专业咨询经验。她曾为多家大型金融机构、电信运营商和汽车制造商等服务，具有丰富的CRM业务流程再造和实施经验。她能很好地把握CRM潮流，并坚信只要有定义清晰的目标和深思熟虑的实施方案，CRM解决方案就能帮助企业实现持续成长。

作者：黄冰沁女士, 大中华区客户关系管理系统解决方案销售咨询总监, 北京甲骨文软件系统有限公司。