优化资源，客户为中心的零售业

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1445

客户世界||2009-03-25

我们经常可以听到来自销售高价值或高情感产品和服务企业的最佳实施。这些企业所提供的产品和服务的特性及其标价，早已将它们的目标客户群与主流分离，并且使差异化营销显得更为合理和突出。由此我联想到过去几年内接触过的许多零售商和快速消费品制造商们，说自己无法清楚地知道如何才能成就优秀的关系营销或客户关系管理（一对一营销）。大多数企业都采取折扣、促销和忠诚卡等形式招揽客户。可是单薄的边缘利润通常使这些项目无以为继。

“客户在购买日常消费品时并不会考虑很多因素，因为它们中有些还不到一个美金。”“为什么无论哪个人在与制造或销售日用品的企业建立关系时都会苦思冥想？”“为什么会有这么多烦恼？”“我也想得到客户的忠诚，我也想从一个以产品为中心的企业转变成一个以客户为中心的企业，可是到底该怎么做呢？”

从传统上来说，商人们总是惯于追求市场份额（也就是通常认为的规模经济，正如我们在学校所学的那样）。从理论上来说这种做法无可厚非，但潜意识里我们也是这么告诉自己的：这就是最佳途径。直到有一天我们看清了大众营销中的资源浪费时才恍然大悟……还有，获取一个新客户的成本相当于保留一个现有客户成本的10多倍……我们必须最大化现有客户的生命周期价值等等。因此如今你可以看到越来越多的零售商/ FMCG企业开始追求客户份额与市场份额并重的营销策略。换句话说，要想达到相同的目标，是有很多种方法的——可以是10个客户购买同一种产品，也可以是1个客户购买10种不同的产品。前者代表规模经济（将同种产品销售给尽可能多的客户）；后者代表范围经济（向同一个客户销售尽可能多的产品）。关键在于后者为企业提供了一个更好的增加收益率和加深与客户关系的机会。从此，不再是单纯的一个客户购买你的一个产品，而是一个客户购买你一整个系列的产品（和服务）。这种行为将贯穿其生命周期，并通过推荐影响到这个客户周围的人，最终使他（他们）成为你的拥护者和推崇者。

因此对于零售商而言，我认为“不必灰心”。只要挖掘得够深够广，那么有一天你定会发现许多成就以客户为中心企业的办法。以下，让我们来探究一番。

零售与 FMCG 行业最佳实施企业的主要特征包括：

1. 不同客户不同对待

为了达到上述目标，零售商必须首先对其每位客户进行识别；按他们给企业带来的价值和对企业的需求加以区分；然后通过各种渠道与之联络，建立良好的客户关系；按照产品和服务的不同客户化、个性化处理客户。如果你是一家制造商，那么就必须与渠道伙伴一起合作推动消费者的购买行为。Tesco的副主席David Reid先生几年前曾如是说：Tesco Clubcard告诉我们“我们应如何吸引客户，次要客户会有哪些表现，不同的客户对于不同的促销活动有何反应，如何影响竞争对手，如何才能探索到新的趋势和转化客户。”

通过优化投入于战略客户的资源并为客户提供差异化的体验，不是采用折扣和预销售，而是要记得他们（如客户资料）并且为他们着想（比如说在婴儿6个月，1岁，3岁等等时提醒他们改变婴儿配方），这样你就给了客户一个与你进行互动的理由。产品管理必须给客户分段管理，生命周期管理和需求管理让路。

下面的插图向我们演示了一家超级市场是如何通过差异化客户处理方案，以不同的方法，对待不同的客户。正如你所见，并不是所有客户都能享受最大的折扣。

2. 他们提供了一个互相建立关系的环境

其次，这样做也建立了直接与消费者沟通的途径。打通各种互动渠道——零售商店、热线（例如调研、投诉）、网站（例如电子邮件）、优惠赠券、直邮、活动（如交谈、街头推广或造访工厂）……你就能够听到第一手的客户信息。同时这也使消费者能够在一个主动和不受外力的情况下了解更多有关产品和企业的知识。

在一个以消费为主导的经济环境中，积极主动、知识丰富、需求旺盛的新客户是所有产品和服务革新的焦点所在。企业应将这些客户视为客户洞察的来源，并以此不断创新，建立更大的竞争优势。Jack Welch将其公司的繁荣与成就归功于两个关键策略：“比竞争对手更好地了解客户，并且更快地将这种了解转化为行动……”，此类企业的主要特质是客户参与度相对较高。

随着互联网和信息技术的成熟，如今你可以搜集到实时的客户数据（洞察），推行以客户资料为驱动的交叉销售（处理），建立虚拟客户社区（联络感情），提供客户自助服务系统（支持），采用click-and-mortar 式的方法向客户进行预销售（集成），而且更有成效。Kraftsfood就是恪守以上价值主张的最佳实施企业之一。从内容、联络和便利到客户关怀、社群和客户化，Kraftsfood不仅找到了如何打开消费者胃口的办法，同时也找到了如何打动他们心灵的办法。Forrester Research名为‘Smart CRM for Consumer Packaged Goods Manufacturers’的报告指出“美国使用互联网的购物者中，有1/5表示他们与Kraft有联络……”，很显然这对Kraft是大有益处的，因为购买决策在消费者步入商店之前就已做出。

3. 他们不断创新，寻求新的客户

近10年零售市场给人印象最深的是频繁的合并。要想生存就必须使产品具备高度的细分性和明确的划分。“在商店里销售的每样东西都必须根据当地的实际需求进行分析…比如说：谁需要这个产品（客户行为分析）；他们什么时候什么地点（商店和货架）需要；需要多少（货架存货数量），正如Tomoyuki Ogata先生在他书中所写的那样“Grasping Customer Demand with Tanpin Kanri ”。

Aberdeen Group 近期一份名为“The Proactive Merchant – Anticipating Consumer Demand”的调研中对此信息进行了补充和强化，该研究报告出版于2004年12月。报告称主动推销是当今零售业革命风潮中极为关键的动力之一，并且也是成为一流零售商的关键成功因素之一。

如果你从不关心谁购买或使用了你的产品，那么很有可能你的客户也不会关心自己购买的是谁家的产品，只要这个产品能够满足他/她的需求就可以了。就比如说为什么某位客户选择A品牌的牙膏而不是B品牌（排除价格问题）？这两个品牌的牙膏作用都是一样的：清洁牙齿；又比如说商店A与商店B竞争，它们出售的产品几乎一模一样。

当企业学会如何利用客户洞察积极主动地为消费者带来满足预期需求的新产品和服务时他们就能创造出真正的价值。我们必须利用已知的信息创造出客户所需，并且将这种需求转化为创新产品和服务。专注于不断创新是企业成长最不可或缺的动力。通过开发下一波新产品和服务制造商们能够提高自身的适应性，增强缩短产品周期的能力。一个专注于削减内部成本的策略也许能够收到短期效果，但它无法处理企业的长期成长问题，因为成长一定是来自于业务需求的增长。这要求企业业务采取以价值为中心的导向（消费者看重什么？）。

所以，要好好与消费者进行沟通，了解他们一直不断孜孜以求的价值究竟是什么。然后与其它企业合作，借助当前的科技与工具打造出尽可能完美的商品分类、定价和促销策略。