华为：以客户为中心 以创新为导向

客户世界|本刊记者/刘玉 杨伊宁|2009-02-21

华为：以客户为中心 以创新为导向

——访华为软件公司 IPCC产品线总监王强先生

个人介绍：
王强先生为华为软件公司 IPCC产品线总监，一般负责客户需求和解决方案规划。他本人拥有10余年通信行业经验，对运营支撑领域、企业业务领域、个人业务领域有深入的研究。他的业务涵盖消息应用、音乐、计费、数字娱乐及本地业务定制、内容托管和专家咨询服务等，是创新业务和融合解决方案专家。

《客户世界》：有关数据显示：华为公司在国内呼叫中心领域交换和软件应用占有率位居第一，您如何评价过去这些年华为在中国呼叫中心市场的整体表现？哪些是华为带给中国呼叫中心市场的独特价值？

王强：华为从90年代中期做排队机开始，到现在已有10多年呼叫中心的经验，我认为正是华为以客户为中心的战略使能我们向前走得更加稳健。无论是客户还是华为，追求得都不是最先进的技术，而是最适合自己的方案。在这10多年里，我们创新推出虚拟呼叫中心、网络呼叫中心、基于SLA的分层路由、外呼检测技术、工作流智能路由选择……华为IPCC平台有100多项专利技术，这些不是我们闭门造车在实验室里做出来的，而是这十多年坚持不断聚焦客户，并为客户提供差异化服务的自然结果。

一直以来，华为都以呼叫中心一体化设计和集成理念的倡导者和实践者，为此我们在前期也承受了业界很大的压力，而到今天几乎所有的原厂都在提一体化。我们掌握了整个方案的架构和几乎所有部件的自主知识产权，十几年来，坚持在这个一体化思路和架构下散一层土夯实一层。我们认为这是华为能为客户提供差异化服务的根本所在。与通过并购、整合后的一体化不同，我们十年来都由统一和连续的团队设计和开发，所以华为能做到真正的控制与资源分离，即上层的由软件负责的逻辑与下层由硬件承载的资源是完全分离的。这为保护客户投资并呼叫中心后续平滑演进到下一代技术提供了有力的保障。

我们提出IPCC三统一，即All in ONE box , All in ONE solution , All in ONE suit，即是我们一体化策略的进一步发展，我们希望不管是传统交换还是SIP，不管是呼入还是呼出，不管是虚拟呼叫中心还是网络呼叫中心，也不管是呼叫中心运营或运维工具，都能在一体化的解决方案中端到端提供出来。

《客户世界》：华为在通信领域占有绝对的市场领先，基于这样的基础，华为的呼叫中心产品基本覆盖了国内通信运营商的客服机构。您觉得在华为呼叫中心产品线在通信领域取得完胜的最大原因是什么？如何在通信领域之外拓展这样的优势？

王强：华为能在通讯运营商领域取得现在的成绩，我想根本的原因还是华为对于这个领域的独特理解，针对运营商的需求提供更有特点和竞争力的产品和服务，归结起来有三点：电信级、一体化、可定制。

华为接触中心平台的DNA是电信级的，其实电信级并非是大个头，而是系统的高稳定性、高可靠性、易扩展性和可维护性。这主要源于华为对电信网络现状与演进的理解，源于华为拥有固定、移动和IP三个网络方面综合实力。华为有数以千计的核心平台开发测试人员，几十种极端环境（如超大话务量、温差、湿度、盐碱度、缺氧等），磨砺出的是电信级的高品质。麦加朝圣10KM内密集200万移动用户，大部分为国际漫游，整齐划一的用户行为，形成连日多波话务尖峰，网络受不均衡冲击，系统容易雪崩。使用华为方案STC连续四年征服HAJJ期间话务高峰，告别系统每逢朝圣就瘫痪历史。正是继承了这样的DNA，我们在某移动运营商单点实测BHCC1200K，每天平均呼叫量为600万次，一套系统支撑着2000多座席和近8000路IVR。一体化我前面谈过了，可定制体现在两个层面，一个是定制化服务，通过全国10多个本地定制开发中心对客户提供贴身二次开发服务，支撑客户更精细运营其客服系统，另一个是定制化路标，即通过华为MKT、行销、开发部门对客户价值需求的深度分析，将客户需求去粗存精、去伪存真、由表及里、由此及彼“定制提炼”出来，成为我们产品和方案的路标。

在行业市场，我们对这三个方面能力进行了解耦，原来它们相互过于紧密了，同时我们也对市场和客户进行了细分，对于不同区域和层级的客户我们将应用不同的能力或其组合去拓展。比如，对于中小企业客户我们考虑更多是如何让他们用更低的价格购买到真正电信级的产品，对于大企业和行业价值客户，我们则更多考虑如何通过定制能力帮助我们的客户取得差异化的竞争力和商业成功。

还有一点非常重要，我们将集成商、代理商作为我们伙伴的同时，也将大家当作我们最重要的客户之一。原来基于API等传统方式的二次开发和集成方式我们还将继续完善，比如提供更方便的单机测试模拟开发环境。而我们现在做的更重要事情是，将原来紧耦合的部件进行解耦，将我们对接触中心10多年的理解封装还原为一个个的原子业务，通过不断沉淀，确保系统原子业务、业务组件、基础服务的稳定、功能强大。这样当客户有新的业务需求时，不需要像原来一样全部进行修改。只要通过工作流和规则引擎的组合，只需要基于底层的系统基础服务、原子业务、业务组件构建新的功能业务即可。这样ISV和SI可以有更多精力去关注其本身的业务系统开发，而可以不用更多关注呼叫中心下层的东西。

《客户世界》：随着技术的发展，呼叫中心的技术核心正在发生变化，从原先强调通讯功能，进而转向关注管理软件的应用和咨询；您如何看待这种趋势？SAAS托管模式在呼叫中心领域的应用也越来越广泛，华为公司在此领域有什么样的计划和安排吗？

王强：呼叫中心是一个企业信息的集散地和沟通的大枢纽。多种媒体的信息（如语音、短信、网络、视频等），在各个业务流程的驱动下在这里交互。它与电信网络、企业IT／OA网络、互联网连接，提供不同网络中P2P（人与人）、P2M（人与机器）、M2M（机器到机器）的沟通手段，支撑起企业与客户的交流。大部分的呼叫中心要能7×24，一年365天稳定高效运行，也要能即时与业务流程互动，根据企业运作要求应需而变。我们深刻地认识和理解到接触中心是稳定可靠与开放灵活的矛盾统一体，全面管理与精细运营的效率均衡器，在这一认识的指导下，华为将更加聚焦客户，不断求变创新。所有的管理软件的应用和咨询只有和客户的真实业务流程紧密结合，能真正帮助客户提升运营和运维能力，才有价值。

我举个例子：我们在06年并购了一个BI厂家，实现了智能分析工具在接触中心的应用。我们知道BI及数据仓库是一个比较很厚重体系，华不通过两年不断做嵌入式BI，把这个应用做的与接触中心结合非常紧密。很多银行INBOUND服务中心或外包呼叫中心运营人员每天的第一件事情就是看IVR报表，为什么？是因为看是不是有更多的人选择IVR流程办理业务，我的成本是不是又下降了一些，今天IVR要做哪些调整以适应现在的营销策略。而我们在招商银行，在很多移动10086，都实现了My IVR，就是我自己的IVR。我们可以通过BI分析工具，可以通过IVR的轨迹跟踪，把客户最常用的IVR节点分析出来，并设置到一级菜单里面去。客户自己也可以设置，比如说对我自己，查询余额都是非常重要的，往往要放在第一个菜单。

我在去年CTI论坛上发言中也讲了一个概念，即CALL CENTER AS A SERVICE，随着FMC和ALL IP时代的到来，像用水和用电一样使用呼叫中心能力将成为现实。华为软件公司在云计算和移动互联网方面都投入了很大力量，华为已在一些有条件的客户和外包园区去进行包括HOSTING、RS在内的多种商业模式的尝试，并在不断完善类似SOHO座席等技术方案，以确保华为在这个领域的优势。

《客户世界》：作为全球著名的基础通信平台原厂商，华为的产品在全球产品服务于10亿人。结合这样的基础，您如何看待中国呼叫中心产业未来的发展机遇以及主要面临的挑战？

王强：我认为在未来3－5年上呼叫中心产业在国内的发展的源动力主要来自企业的“统一战略”和“呼叫经济”两块。

政府部门和企业统一战略是建设和谐社会和企业发展的必然，比如中国移动要实施ONE CM战略，国税要以统一形象面对纳税人，政府要建立政府热线等，接触中心在这些战略中有着非常重要的作用。全面统一管理所要面对的是区域经济实力、人员能力的落差和文化历史、方言风俗的迥异。各省独立的系统，集团难于获取一线真实的客户服务信息，聆听客户的真实声音；各省客户服务的服务水平情况难于监控；通过建设全国统一监控调度中心，提供全国统一监控、统一报表；提供全国业务统一开展、统一路由，形成全国统一的一张大网。有效降低客户投诉，提高客户满意度，构建以客户为向导，实现快速的客服管理机制。这里面还有统一的接触渠道管理，让我们能够基于客户价值提供各种接触渠道的支持能力；还有统一的知识管理、问题管理或订单管理，让我们能够承诺服务水平，并给价值客户提供差异化，个性化的服务体验。

创新的“呼叫经济”则更具活力，无论是阿里巴巴、百度还是PPG、VANCL，在他们已有或将要付之实践的商业模式中，呼叫中心都被提到了前所未有的高度，我认为呼叫中心成为了他们创富流水线上关键的一环，这在以前的任何时候都没有出现过。这种鼠标加水泥的呼叫经济，在全球金融危机的大背景下更显生命力，创造了数以万计的就业岗位并刺激了消费，很有前途。

说到挑战，去年我在参加菲律宾呼叫中心展时很有感触，那个展览和我在国内参加的有很多不同的地方。因为参展的除了厂家、集成商、业主客户外，还有专业的咖啡机生产商、医疗保险公司、人力外包公司、装修公司、地产公司等等。菲律宾的议长和副议长在两天展览中一人去了一天，并发表演讲。后来了解到，在菲律宾整个呼叫中心的价值链细分程度高，合作方式成熟。你只要拿到BPO业主下发的PO，从呼叫中心场地、设备调测、人员招聘甚至什么时候送多少盒饭都有人帮你张罗好。这种政府高度重视、社会充分参与的环境造就了菲律宾BPO呼叫中心市场的迅速发展，大有后来居上，超过印度的态势。在这方面我觉得我们应该充分认识到自身不足，尽快推动形成一个公平竞争、价值链细分充分的成熟呼叫中心生态环境。

《客户世界》：作为中国呼叫中心市场重要的技术供应商，华为以及您个人对呼叫中心的用户们有什么样的建议？您认为一个什么样的“项目需求”是真正科学以及清晰合理的？如何才能在技术项目的进程中实现真正的甲乙方互动，以保证项目的成功？

王强：在金融危机的大背景下，企业必须有创新的策略和战术来应对，呼叫中心在这其中可能会成为关键的工具，甚至成为企业过冬的一件小棉衣。如果企业能利用呼叫中心在这个冬天很好的平衡客户满意与企业运营成本的话，危机可能会成为转机。

我们看到深陷其中的美国国际集团和摩根大通公司继续扩大其在菲律宾的商业流程外包业务；而几乎在美国每一次经济出现问题的时候，沃尔玛的成长都会立刻强劲起来；VANCL从一开始就提出来希望用很合理的价位卖高品质的东西；华为自己也在几次冬天中反周期成长。当然，这些不一定完全和呼叫中心有必然的关系，每个企业都有自己过冬的方法，而且每次危机过后都会产生一些伟大的公司，这些公司无不是在危机中能均衡好客户满意与总体成本的。我只是建议大家在思索如何过冬的时候，想一想，也许呼叫中心能做点什么？

所谓“项目需求”是否科学和清晰合理，完全取决于其产生的过程，过程决定质量。我觉得最重要的输入是业务流程和资源预算。根据企业运营和发展的需求，哪些流程需要改进？我们最大的痛点是什么？我们期望达到什么样的运营或商业目标？用什么IT来支撑？呼叫中心能在这个流程整合和改进中发展什么作用？我有多少人，多少钱来做这个事情？这些清楚后，我们才能将每一步输入输出清晰化，才能将业务流程与部门人员的责权利对等起来。具体到IT承载时，不同的人，不同的部门，在使用IT时或者说使用呼叫中心时，才知道，我要监控什么，我监控的目标是什么，我要做什么动作来完成这一环节的流程。再向下才是技术需求——方案、架构、自动化、配置、报表、监控等等。最终清晰化所有的业务流、控制流和数据流，并根据这些明确项目需求、完成人员技能培训等工作。这样，才可能使一个IT或呼叫中心系统的项目成功。

本文刊载于《客户世界》2009年2月刊“供应商高端访问”栏目。

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