服务到底有没有门槛
客户世界|杨红兵|2009-01-31
服务到底有没有门槛？我在许多文章中都写过服务没有门槛，先进入者占优势。之所以说先进入者占优势，是因为服务与客户体验相关。先进入的企业，与客户之间的磨合基本到位，掌握了客户的真正需求，提供的服务让客户满意，所以更容易得到客户的认可。之所以说服务没有门槛，因为无论谁都可以成为服务的提供者。
可是话说回来了，如果说服务没有门槛，为什么麦当劳、肯德基可以将店开遍世界，而之前信誓旦旦与他们拉开角逐之势的本土快餐却一个个销声匿迹，难道说这些本土快餐的味道不如洋快餐吗？如果服务没有门槛，为什么那些也以服务至上、为客户提供完美服务等理念包装的企业，在市场上却生存不了多久，真的是他们的产品不行吗？如果服务没有门槛，为什么将企业的经营理念定位在服务上的蓝色巨人IBM公司拥有了今日的辉煌，难道IBM的产品真的比其他竞争企业要好许多吗？如果说服务没有门槛，为什么有些外包呼叫中心可以将5*8的座席外包价格定在每月一万元还可门庭若市，而许多呼叫中心只将价格定在五千元甚至三千元客户反而不买账？
在所有与服务有关的企业中，我们都可以找到类似于服务手册的东西，许多企业的服务手册，内容写得非常的花哨，包装得也非常精美，但服务手册写得非常好的企业，并不意味他们的市场做得同样好，同属一个行业的企业，在市场地位、竞争能力方面千差万别，难道真是他们的产品相差很大吗？在行业竞争到了非常激烈的时候，什么在主导着消费者的选择？
在物质非常匮乏时，有还是没有商品成为大家关注的重点，企业根本不会考虑到服务的层面。随着物质的极大丰富，市场也从卖方转到买方，大家在消费、在享受物质的同时，在精神层面上也希望得到一定的享受。服务成为附加在商品上的隐形的东西，从一定程度上主导着消费者的判断。从这点上说，服务与市场竞争的激烈程度紧密相关，它已经不是原来意义上可有可无的内容，服务决定了企业的竞争力，成为企业竞争的利器。再回到开头的话题，服务有没有门槛，如果说服务有门槛，那么服务的门槛又体现在哪里，什么是衡量服务好坏的标尺呢？
菲利普•科特勒，把服务定义为“一方提供给另一方的不可感知并且不会导致任何所有权转移的活动或利益”。服务是一种涉及某些无形因素的活动、过程和结果，所以服务具有无形化的不可感知性、不能与消费过程分离开的不可分离性、不同客户体验不同的差异性、不可储存性、缺乏所有权等特征。
正因为服务具有“不可感知性” 和“不可分离性”的基本特征，对服务好坏的评价是因人而异的，也可以说，服务体现出一种交互性，也是服务难衡量的症结所在。虽然说服务很难把握与衡量，但是通过优秀企业的做法，我们还可以将服务进行逐一的分解，只要控制住每一点，就可以将服务控制在可控范围内，换句话说，通过对每一个环节的分析，我们就知道服务的门槛在什么地方。
让我先来举个例子：麦当劳中国所面临的激烈竞争局面，在全球堪称绝无仅有。在全球，麦当劳稳坐快餐业第一把交椅。但在中国，金色拱门的优势被满头白发的山德士上校驱赶得荡然无存。为了争回No.1的位置，麦当劳可谓煞费苦心，采取了一系列的办法。在每个环节上都进行科学管理：为了产品安全和口感，麦当劳所有出炉产品都设定了保存期限，如果在期限内没有售出，就必须丢弃。麦当劳厚厚的员工手册中明文规定：薯条7分钟没有卖出去就要丢弃，而汉堡的“生存周期”是10分钟。在麦当劳过去的厨房模式中，降低食物丢弃造成的损失取决于经理对所做食品的预估是否准确。那个时候，麦当劳的厨房里会有商品制作指示员来预估具体时段顾客的流量和汉堡包数量。但是后来，这种一切以人的意志作为衡量手段的方式被打破，麦当劳耗时3年，投入惊人的人力、物力成本，做出信息化点餐系统“Made For You”（简称MFY）。在使用该系统之前，员工在牢记麦当劳员工手册规定之外，还需凭借经验操作。但MFY系统对所有食品都设置了特定模式，能自动控制烹制时间：比如，薯条炸制时间约为3分钟，板烧鸡腿汉堡的鸡肉层需烹制100秒。因为有了MFY系统，麦当劳在烹制过程中的次品率大幅度下降了。但是系统自动化程度的提高，使“生产”出的每一个“产品”都保持同一个口味，保证了这方面客户体验的一致性。但结果却带来了意想不到的问题，由于单调的重复性工作，员工积极性比之前有了很大程度下降，所以麦当劳管理人员感慨：在精细化管理与尊重人的价值之间寻找一个平衡点是未来在中国乃至全球扩张的关键。
从上面的例子我们可以得出如下结论：
第一，系统可以在某一方面保证服务水平的一致性；
第二，流程优化可以提高服务的水平；
第三，人员是提高服务水平的关键点。
对于系统和流程可以提高服务水平，我们不难理解，为什么说人员才是服务水平提高的关键呢，难道服务的门槛在人这方面吗？如果门槛真的在人身上，这个门槛体现在哪里呢？我们从服务提供方（企业）和服务接受方（消费者）两方面进行分析：
第一，服务提供方
首先，企业服务理念的贯彻和落实要靠人来完成
麦当劳之所以能够取得成功，源于员工们对公司经营理念的深入贯彻：向顾客提供高品质的产品，快速准确友善的服务，清洁优雅的环境及物有所值。我们平时在麦当劳消费时，都可以从他们的“产品”和员工们的身上感受到这些理念的贯彻。
对于现代的企业，如果没有一些理念包装，会被大家认为很“土”，等同于没有文化，所以几乎每个企业，都将理念挂在嘴边。在公司宣传栏、墙上都贴着，公司网站上也写着，但都停留在纸面上，缺乏贯彻，没有执行力，说和做不能统一起来。墙面上贴着：服务至上，可是当产品真的出现问题，客户找上门来，各部门人员却把客户当作烫手的山芋，推三阻四。
其次，服务的好坏很难用性和量进行评估
拿呼叫中心来举例，对客服人员的考核，体现在接听电话的数量、是否用了禁语、回答问题是否准确、态度是否友好等方面。呼叫中心也有一系列的KPI指标与服务相关，例如：客户满意度、一次解决率、服务水平、放弃率等，但是这些指标都不能全面地考核出客服人员的服务水平和对公司理念的贯彻程度。也由于服务具有不可感知性，与服务人员自身的素质、责任心、甚至心情都有关系，决定对客服人员提供的服务很难上升到性和量的层面进行考核。
第二，服务接受方
由于对服务的感觉因人而异，所以对于服务好坏的体验也取决于服务的接受方，这也造成服务本身存在一定的难度。身处服务行业，我们经常听到一句话：是客户教育了我们。作为外包呼叫中心，在选择业务时，除了业务类型外，我们还要看为哪个行业的哪个企业提供服务，另外也要看我们客户的客户是什么层次的。因为我们明白，为那些大企业提供服务的同时，我们也能从他们身上学到许多东西。
从企业来讲，为客户提供产品的同时，也要分析客户的特点以及所处地区。因为提供服务的同时也意味着成本的付出，所以还要对客户的期望值进行分析，以便在成本与收益之间找到平衡点。
回到开头的话题，服务到底有没有门槛？我认为服务本身没有门槛，因为无论谁都可以提供服务，但是服务有好坏之分，也由于体验服务的人不同，所以对服务的评价也不禁相同，这也可以说是一道隐形的门槛。系统和流程可以保证产品质量、客户体验的一致，但是真正的服务质量与提供服务的人员紧密相关，所以对人的管理应成为每个企业的关注重点。
本文刊载于《客户世界》2009年1月刊；作者为北京赛迪通呼叫中心有限公司市场部总经理。
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这家伙很懒，什么都没写！
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