班组管理难题之四：指令式管理的若干罪行
|邹文强|2009-01-27
班组中的管理目前基本是以班组长的集中式管理为主，班组成员紧紧围绕在以班组长为核心的周围，对执行力和服从意识要求极高。
执行力是一门完成任务的学问，它告诉我们要按时、按质、按量地完成交办的任务，本来是很好的一种能力类型，但在有些企业的实施中确出现了一些不该出现的现象，如：某位上级因与下属之间有私怨，而把一些明知员工不可为或不能为的工作任务交办给他们做，并限定期限，限定数量或质量，美其名曰：“充分授权”或“目标管理”，实际上成了借用合法的名义干一些个人恩怨的私事，最终不给与被分配人员的支持的同时，还施加很大心理压力，如果员工没有按照预期完成任务，要么是秋后算帐，要么是惩罚不断，如果很顺利完成，这次侥幸过关，下次也很难逃过此劫。所以，所谓的执行力用在不正当的地方或是过了头，可能会成为某些人的权柄，也可能演变成纯粹的指令式管理。
指令式管理伴随现代技术和工商业的飞速发展，分工越来越细，专业细分越来越明显，对员工的创造性要求也越来越高的趋势下，显得效果大不如前。诚然，指令式管理在面对突发事件或强制性制度执行的时候，确实能保证整个团队最大限度地集中优势资源完成任务，但是在目前对岗位的职业化要求持续加高的前提下，需要激发调动员工的内在积极性和主动性，需要激发员工的工作热情和动力，把一些基层班组成员的“我为别人干”的心理转变成“我为什么而干”和“我为谁而干”两种思路。
当指令式的管理盛行整个班组氛围的时候，一大堆问题随之而来：
1、员工成了干活的机器，没有思想，没有主见，提升企业的生产力依靠加强监督、责备和惩罚来实现；
2、员工当面做一套，背后又是一套，表里不一，“近朱者赤，近墨者黑”，整个班组中充斥虚伪文化；
3、员工害怕承担更大的责任，整个团队或班组会出现相互推诿责任的现象；
4、员工永远在等事情做，而不是自动自发找事做；
5、看起来是事事有人管，但实际上是人人不管事；
6、班组长或部门经理变得很辛苦，员工只要遇到一点点困难或挫折，会采取抛绣球的方式丢给班组长或部门经理；
7、员工没有承担更大责任的勇气，不愿意去接受更大的挑战，最终的结果是员工成长的速度很慢，从而影响到整个班组的绩效原地踏 步；
8、基本完成就行的结果是塑造不了一个优秀的班组团队；
9、指令式管理抹杀了一部分积极上级的员工，适他们没有机会去锻炼，不仅自己的“武功没有长进”，间接导致部分人员“武功尽失”。
10、班组中只有一种声音，听不到其他班组成员的声音，导致决策的片面化；
11、每个人都会积极实践自己认可的事情，如果在班组内部缺乏民主沟通与决策，导致员工执行的动力不足，影响了执行的效率和效果；
12、当员工在指令式管理面前麻木时，说明员工的创造力丧失了，如果一个员工没有创造力，完成工作成了机械行为，那在服务、生产中对产品没有了感情，导致的结果是影响了产品或服务的质量，因为没有爱心的员工是很难制造或提供优质的产品或服务的。
指令式管理的后果是让员工“慢性废武功”，这比直接开除一名员工还来得恐怖。当一个人意识到自己快要死去时，他会知道要疗养和保健，或是寻找名医救治，或者是在生前做好一切死后的准备事宜。而最可怕的是这个人已经走向了漫长的死亡之路，但他本人却毫不知晓，等要你将要离开这个世界的那一天，你才醒悟过来，到时什么都没安顿好，什么都没准备，那样更恐怖。所以，与其让员工慢慢“死去”，不如让他们早点诊断病症，有病的治疗，没病的加强锻炼身体或保健休息。
以下建议提供：
敢于授权，培训员工多元化的能力，塑造“一专多能型”的班组人才。
尊重员工建议，提倡民主化的决策，多倾听员工的心声和见解，况且员工是最了解一线的业务，他们的建议要虚心接受，用在自己的决策系统中。
用心挖掘和培养具备潜质的人才，培养成你的左半右臂。
不要担心员工会超越你，除非你对自己的能力不够自信，对于班组中的异端分子，要区分开来，该淘汰出局的，你要速战速决，否则员工呆的时间越长，破坏力就越大，要净化班组内部氛围，你要有点魄力。
不敢授权，是因为你担心员工夺权，如果心存担忧，说明你的地位还不稳固。
真正让你地位稳固的不是和上司关系有多好，而是取决你的影响力的大小。
影响力来源于你的个人能力和个人魅力，具体体现在你的修为、素养、职业化、正确理念和良好的人际关系。
不要认为你对员工的啸叫会吓倒员工，这是你无能、情商低下和不成熟的表现。
发怒的结果是员工对你很失望，你的威信会随之发怒次数的增多而递减。
发布执行指令要留有员工发挥的空间，并告诉他们很信任他们，在过程的监督中你不要过于主动，而应让员工自动自发向你汇报，你时刻保持主动的情势，如果你总是追在员工后面，鞭打他们前进，你会很累的，员工也会很反感。
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这家伙很懒，什么都没写！
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