服务质量与效率——怎样才能兼得

客户世界||2009-01-24

服务性企业的管理者总认为自己面临一个艰难抉择：是高成本提供服务体验，还是低成本追求服务效率。事实上，他们还有其他路可走。

如果顾客在生产车间里悠闲溜达，制造商会怎么做？如果他们隔三岔五突然造访，还把制造商精心设计的流程弄得一团糟，又该怎么办？这些让制造性企业觉得不可思议的事，对多数服务性企业而言却是司空见惯。不论是餐馆、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大多数服务性企业，对它们来说，顾客不仅仅是高效供应链末端等着付钱的买主，他们直接参与到企业的持续运营之中。他们给服务商的运营活动带来了巨大的变数（variability），却又抱怨服务商无法保证服务的一贯性。这正是服务性企业每天都要面对的现实。

如何应对消费者带来的这种变数，是实现服务赢利的核心挑战。但是，传统的培训或管理工具很少为管理者提供有效的应对办法。源自制造业的运营管理理论，在顾客变数问题上通常只讲到了一点：必须消除这种变数。任何受过教育的管理者都把变数视为质量的大敌。

在服务领域，这一挑战则要微妙的多。首先，消除所有的顾客变数，这种做法并不明智；顾客在评判其服务体验的质量时，主要是看服务商在多大程度上能够适应他们带来的变数，而不是服务商拒绝这些变数有多坚决。其次，服务商也不可能这样做。制造商几乎完全可以控制生产投入要素的成本与质量，而服务性企业则面临一种截然不同的情况：顾客本身就是生产过程的关键投入要素。这一投入要素在本质上具有善变性和情感性，对企业的利润目标毫无兴趣。

我过去几年的研究，就是为了帮助服务性组织克服顾客变数问题。我研究了大量的服务性企业，有些生意兴隆，有些则因为顾客满意度的下降而成本激增。这项研究最终形成了一个框架，它可以帮助管理者对下列问题做出更好的决策：如何减少（reduce）或适应顾客变数，减少或适应到何种程度。从下文中我们可以知道，要消除任何顾客变数所带来的影响，方法有好几种，但最好的方法并不总是一下子就昭昭在目。不过，通过利用系统的过程来诊断问题，并制定和完善干预举措，管理者可以降低变数的影响，增强服务的竞争力。

五种变数

要管理顾客变数，第一步是要了解其表现形式。顾客给运营活动带来的变数至少有五种，因此，在制定干预举措之前，得先弄清引发问题的顾客变数属于哪一种.

顾客到达变数（arrival variability）给服务性公司带来挑战的第一种变数是显而易见的：顾客不会都在同一时间需要服务，也不会都在公司觉得方便的时候需要服务。许多卖场经理都哀叹，顾客来购物为什么在时间上不能分散一点，这样收银员就总能有事做，收银台前也不会排起长龙。应对顾客到达变数的传统办法是，要求顾客进行预约或预定，但这也只适用于某些情况。在许多服务环境中，如零售店、呼叫中心或急诊室，顾客本身是无法预见或推迟他们的需求的。顾客到达变数会导致服务低效现象，这些现象激发了大量有关排队理论（queuing theory）的研究，也出现了许多解决方案。厄尔•萨瑟（W. Earl Sasser）在《服务行业的供需平衡》（Match Supply and Demand in Service Industries，《哈佛商业评论》1976年11/12月号）一文中就描述了一些解决方案。

顾客要求变数（request variability）不少影迷肯定记得电影《五支歌》（Five Easy Pieces）中那个晚餐场景：当演员杰克•尼科尔森（Jack Nicholson）要求将附餐换成一份小麦吐司时，女侍者援引了餐馆的一项规定——不能更换附餐。其实，这种做法是服务业限制顾客要求变数或顾客要求范围的经典方法。尽管难以想象一家餐馆会因为有人点了一份吐司而让生意停下来，但是，顾客会提出一些随心所欲的要求，这一事实确实给几乎所有服务性企业带来了真正的挑战。在广告公司，每个客户执行的营销战略都是独特的。在度假胜地，度假者都希望有不同的消遣活动。即使是在服务类型单一的企业，如汽车快保服务公司捷飞络（Jiffy Lube），顾客要保养的汽车也都是不同的品牌和型号。

顾客能力变数（capability variability）服务性企业还必须面对自身能力各不相同的顾客，这一点或许并不那么明显。由于在知识、技能、体能或资源上的不同，有些顾客能轻松地配合完成服务项目，而有些顾客则需要手把手地完成。如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与，那么顾客能力变数显然就变得更为重要。清洁服务公司前来清洁，然后离开，整个过程与顾客没有什么实际的互动。顾客自身的特定能力对清洁工完成工作的好坏也没有什么影响。而在医院里，有些病人能把症状描述得很清楚，有些则不能，而这会影响到他们接受的医疗服务的质量。

顾客投入变数（effort variability）如果顾客必须参与服务互动，那么他们会有多积极则完全取决于他们自己。内部会计人员可能会想着把整理好的文件交给公司的独立审计师，也可能不会这样做。大卖场的购物者买完东西后，可能会想着把手推购物车归还到停车场的指定地点，也可能不会这么做。这些顾客投入变数会对服务质量和成本产生影响：或者直接影响当前的交易，或者间接影响其他的顾客。

主观偏好变数（subjective preference variabi-lity）怎么样的服务才算优质服务，不同的顾客会有不同的看法。餐馆侍者在问候客人时直呼其名，有的客人可能喜欢这种亲切感，而有的却讨厌这种自以为是的套近乎。律师事务所的高级合伙人非常关注客户的案件，有的客户认为这表明他们的案件很受重视，因而感到高兴；而有的客户却认为这样做很浪费，那些昂贵的计费时间原本可以更明智地加以利用。这些都是个人偏好，但它们和其他任何变数一样也带来了不可预测性，加大了企业为更多客户提供服务的难度。

我们可以按照上述顺序来考虑这五种变数，因为它们反映了许多服务交易的开展过程：顾客大驾光临，提出要求，发挥自己的一定能力投入到服务过程中去，然后根据个人偏好评价自己的服务体验。不管处于哪个阶段，如果服务提供商只需应对较窄的变数范围，日子就会好过些。如果变数范围较宽，服务质量和效率就容易出问题。

上述的分类很重要，因为服务性企业出现的运营问题，往往就源于顾客变数。但是，不同变数的应对策略是不同的，比如应对顾客投入变数的策略（常常采用激励举措）与应对顾客能力变数的策略（一般需要某种培训）就全然不同。管理者在制定恰当的应对措施前，必须先弄清引发问题的是哪种顾客变数。

传统的权衡取舍

一旦顾客变数引发了运营问题，公司管理者就会面临抉择：究竟是适应这种变数，还是减少这种变数？一般而言，强调服务体验的公司多采取适应变数的做法，而强调运营简化（通常作为保持低成本的手段）的公司则多选择减少变数的做法。这两种方法一直处于胶着状态。

我们来看一个减少策略的经典例子：餐馆菜单。就本质而言，菜单是限制顾客要求变数的一种办法。如果没有菜单，顾客要求的菜式数量可能会无穷无尽；而菜单则限制了这种可能性，让餐馆能以合理成本提供质量稳定的菜肴。但是限制太多也会惹恼顾客（我们可以再回想一下杰克-尼科尔森在《五支歌》中大发雷霆的情景）。在顾客看来，能在做法、配料和附餐上提出不同的要求，或者完全不按菜单来点菜，是顶级用餐体验的一部分。如果餐馆不接受特殊点菜要求，就是在降低运营环境的复杂性，但同时也可能会影响服务质量。公司采用减少策略，多能吸引对价格敏感的顾客，因为他们愿意以牺牲顶级服务体验来换取低价。人们选择低价航空公司、批量零售商、日场电影和淡季旅游，实质上是在减少他们的集体变数，因为他们顺应了公司的运营需求，即便他们获得的服务体验可能会很一般。

适应策略会有不同的形式，具体取决于企业情况和顾客变数类型。很多时候，适应策略的做法是，让有经验的员工来适应顾客的差异性。例如，如果顾客对某家公司应该如何提供服务各执一词（也就是顾客的主观偏好变数很大），公司的资深员工应该学会识别不同的顾客类型，然后随时调整自己的服务，满足他们的偏好。这样做，公司实质上是在“保护”顾客，省得他们还要改变自己的偏好。

当然，要雇佣、培训和留住这样知道如何适应顾客的员工，成本也较高。和大多数适应策略一样，这种做法也迫使公司承受变数带来的冲击。因此，适应策略成功与否，通常取决于公司能否说服顾客多付点钱，以补偿增加的费用。一般来说，只有那些处在高端市场的公司才能要求收取这种溢价，而那些低端市场的公司则必须依靠减少变数的策略。

不过，要管理顾客变数，并不非得在成本与质量之间做出取舍。有些公司就成功应对了挑战，既没有损害服务体验，也没有扰乱运营环境。在描述传统权衡取舍的矩阵图中，服务成本与服务体验质量呈线性关系，而这些成功应对挑战的公司都位于“对角线上方”。该矩阵显示，除了传统减少（classic reduction）和传统适应（classic accommodation）策略之外，公司还可以采取无妥协减少（uncompromised reduction）和低成本适应（low-cost accommodation）策略。

我们可以来看一个无妥协减少策略的例子。公司可以根据变数类型来锁定目标顾客，这样就能大大减少顾客变数对运营环境的影响，同时又不会损害服务体验。例如，如果某所大学担心招收的学生学习能力参差不齐，会使学校的教学情况变得复杂，那它可以只招收那些标准化考试成绩处在某一狭窄分数范围内的学生。这样，学校就不必设计更多的课程，而学生也可以学习为他们度身定制的课程。同样，如果顾客的主观偏好存在差异，公司可以锁定那些对服务方式有相同要求的顾客。要确定哪些顾客处于相近的变数范围内，并不总是那么容易；而且，某一特定顾客群的服务需求量，也并不总是足以维持某个业务的运营。不过，公司如果能够找到这种缝隙市场，就是不要求顾客做出调整，也能从减少变数中获益。

公司在实行低成本适应策略时，主要是说服顾客使用自助服务。这种策略在顾客到达或要求变数较大的情况下非常有效，因为这两种情况会让公司的人员安排变得复杂。显然，如果大部分的服务工作由顾客自己来做，就等于是在适当的时间提供了适当的人员。而且，让顾客自己动手，服务体验就能因顾客能力和投入的不同而改变（对能力和投入变数的适应），顾客还可以自己控制服务环境（对主观偏好变数的适应）。在线拍卖行eBay公司就是这种模式的一个绝佳例子：该网站上进行的所有买卖活动，几乎都是由顾客自己而不是eBay的员工完成的。

问题是，许多公司不像eBay，它们已经有先例，员工要为顾客完成部分工作。那些公司想要成功采用低成本适应策略，就必须说服顾客来做这些工作。这种“说服”一般就是指重新界定顾客价值主张。也就是说，应该让顾客觉得自己获得了某种方式的补偿。不管是更低的价格、更多的服务定制，还是其他可获得的收益。这样，他们才会乐意去做原本应该公司来做的工作。

实践案例

一旦管理层了解了顾客变数类型，以及减少或适应变数的可能性，就能更好地驾驭管理服务运营的挑战。我们再来回顾一下上面讨论的四种反应策略：传统适应、传统减少、低成本适应和无妥协减少。历史表明，成功的服务性公司都曾在不同时期采用过上述每一种策略。

例如，20世纪90年代后期，在戴尔公司（Dell）考虑生产大型服务器产品时，公司的客户服务运营面临着较大的顾客到达和要求变数。戴尔很清楚，这些高端服务器，以及购买这些服务器的公司客户，都会产生大量新的服务需求，要求公司快速做出反应。考虑到竞争形势，戴尔必须做好准备，随时满足这些需求，并处理各种可能的产品故障问题。作为大型服务器市场的新进者，由于客户服务缺乏规模，戴尔面临着一种取舍：是保持一种低利用、高成本的服务运营（适应变数），还是通过要求顾客安排预约等手段提高服务的可预测性和利用率（减少变数）。戴尔知道，从顾客的角度看，适应变数是唯一的选择，于是公司开始着手寻找方法，规避顾客变数造成的影响，同时又不会损害顾客的服务体验。

戴尔的解决方法是将现场客户服务外包给第三方服务商。由于这些服务商不止为一家客户提供服务，所以相比戴尔自己提供服务，戴尔客户的变数对它们的干扰要小。不过，这种做法也存在一定风险：为降低成本，戴尔放弃了这种与客户接触的机会，这样一来它就有可能失去对客户关系的控制。为了防止发生这种情况，戴尔提高了警觉，与客户保持密切接触，讨论它们的需求，并评估第三方服务商的服务体验质量。通过保持这种密切接触，戴尔有效削弱了第三方服务商的角色分量。最终，公司成功地以低成本适应了客户给服务关系带来的变数。

星巴克公司（Starbucks）则是巧妙应对顾客能力变数的绝佳例子。这家咖啡连锁店提供多样化的选择，顾客可以随意挑选饮品的分量、口味和调制方法。为了保证点单的准确性和效率，星巴克训练柜台人员以特定的顺序，将顾客点单内容告知饮品调制人员。当然，如果顾客在点单时也能按照这种顺序就更好了。于是，星巴克试图用至少两种方式来告诉顾客如何点单。公司制作了“点单指南”手册供顾客使用，同时指示柜台人员以正确的顺序向顾客确认点单内容，而不是复述顾客的原话。服务人员的语气里没有指责的意思，但大多数顾客还是学会避免对方含蓄的纠正，以利于星巴克运营的方式进行点单，而且也不觉得服务体验受到什么影响。事实上，有些顾客还觉得，自己能正确点单是一件了不起的事，是上班路上的一次小小胜利。这是一个聪明的做法，达到了无妥协减少变数的目的。

公司在面临顾客投入变数问题时，通常会采用传统适应方法：要求员工为比较懒惰的顾客服务，这样做势必会对运营成本产生显著影响。不过，也有公司会设法迫使顾客变得勤快一点。数十年来有关人类动机的研究强调，有两种方法可以改变人的行为：工具性手段（instrumental means）和规范性手段（normative means）。工具性手段是指对特定行为给予正式奖惩，也就是基本的胡萝卜加大棒原则。规范性手段则是依靠羞耻心、责任感和自尊心，是比较微妙但更有效的做法。对汽车分享公司Zipcar来说，鼓励租车顾客尽责非常重要，因为他们的行为不仅会影响到他们自己，还会影响到其他顾客。如果一位顾客没有及时把车还到停车点，就会给下一位顾客带来实实在在的不便。虽然收取延迟费是控制这种情况常用的一种工具性手段，但这样做也可能让顾客觉得，既然缴纳了延迟费，自己就可以拖延还车。事实上，延迟费虽然可以补偿因顾客选择而带来的成本增加，但未必能有效改变顾客的行为。

规范性控制手段能让顾客自愿遵守规矩，因此效果会好得多，只是制定具体的激励举措要颇费周折。顾客为什么要关心给其他顾客带来的不便呢？要有效使用规范性手段，公司需要创造一个环境，让顾客留意自己的行为给别人带来的影响。eBay的环境就是这样的。在该网站上，顾客无微不至地相互提供服务，主要原因在于公司提供了“信用评价星号”等评估工具，公布买卖双方的过往交易行为，从而建立了顾客之间的互信。当工具性激励手段失效时，规范性控制手段就会尤为重要。正如史蒂文•莱维特（Steven Levitt）和斯蒂芬•迪布内（Stephen Dubner）在《魔鬼经济学》（Freakonomics）一书中所描述的：当日托中心对没有准时来接孩子的家长实行罚款后，家长的迟到现象反而更严重了。罚款降低了家长的负疚感，而负疚感原本是一种有效的规范性激励手段。像Zipcar这样的公司，不仅要确定它们需要顾客如何来遵守规矩，还必须想出有效的办法来鼓励这种行为。

改变顾客行为的最佳策略，以及管理某种顾客变数的最佳策略，并不总是显而易见的。奢侈品珠宝商蒂芙尼公司（Tiffany & Company）在2001年因决策失误而遭遇挫折，当时，公司采取了一个看似合理的解决方案，却没有预见到顾客的可能反应。蒂芙尼当时面临的情况其实是许多零售商求之不得的：一个庞大的、快速增长的大众富裕消费群，对蒂芙尼品牌的喜爱程度正在不断攀升。虽然蒂芙尼向来以其高雅尊贵的服务著称，但随着大量顾客涌入店内，这种传统的服务体验开始大打折扣。公司管理层尤其注意到，这么多人在店内转来转去，员工很难坚持顾客先到先服务的原则。

为应对这种顾客到达变数，蒂芙尼采取了一种被证明是行之有效的方法：给顾客发放寻呼机。顾客一进店内，店员就会发放一个寻呼机，并告诉他们，一轮到给他们服务就会呼叫他们。不幸的是，蒂芙尼最想保护的顾客群——那些最富有、最忠诚的客人——对这种做法却是极为反感。管理层没有认识到，另一种变数——主观偏好变数——带来的问题更大，对业务影响更严重。虽然涌入店内的大众市场顾客对寻呼机并不陌生，甚至觉得这种服务非常棒，但那些要求更高的顶级顾客却觉得，这种做法不符合蒂芙尼一丝不苟、彬彬有礼的一贯服务承诺。公司在发现了后者的满意度直线下降后，才去面对其根本的管理挑战：是否（以及如何）通过单一零售渠道为两个截然不同的顾客群体提供服务。另外，这两个顾客群体都日益青睐较廉价的银饰品，也使得蒂芙尼面临的挑战更为复杂，因为这样一来公司就难以根据产品类别对服务实行细分化。主观偏好变数也是西南航空公司（Southwest Airlines）目前面临的困境焦点。详细内容参见副栏“西南航空是否应当更多适应顾客？”

捷威公司（Gateway）也曾尝试管理顾客变数，但并未成功，不过它的失败原因与蒂芙尼不同。从一开始，这家个人电脑制造商就只通过直接渠道销售其产品。但面对不断萎缩的市场份额，管理层决定着手解决高科技市场常见的顾客能力变数问题。他们认为，如果对缺乏电脑知识和信心的消费者提供更多的指导，就能销售出更多的电脑。这意味着，公司得进入零售市场，更重要的是，还得创造与众不同的零售环境，让顾客能够进行深入学习。当捷威的新门店于1996年开张时，着实给人留下了深刻的印象。店员经验丰富、乐于帮助，而且人数众多（员工与顾客之比远高于同行水平）。店内备有大量有用的教育性资料，而且门店选址便利，有助于吸引大量客流。最后，捷威非常成功地吸引了不同专业层次的顾客进入店内。

然而，转眼到了2004年4月，公司300多家门店中的最后一家也关门大吉了。怎么会出现这种结果呢？并不是战略本身有什么问题，因为公司准确识别了引发问题的顾客变数，也制定了管理其影响的办法。只是，这种做法太昂贵了，而捷威无法保证，那些接受了所有售前服务的顾客会担负这些成本。顾客在捷威那儿了解了自己的需求，以及电脑操作知识后，却跑到低价竞争对手那里去买电脑，这种情况屡见不鲜。

管理顾客行为

上述例子表明，要有效管理服务运营中的顾客变数，常常需要公司对顾客的行为施加影响。但要想达到这个目标并不容易，因为顾客通常并不关心公司的运营问题。若要实施这种干预，管理者应当采取三个步骤，仔细制订行动计划。

诊断问题症结 顾客的自主性行为引发的运营问题，从小到大，不一而足。有的看似微不足道，如顾客比预约的时间晚到，有的则会对公司的赢利产生重大影响。管理者应采取的第一步是，必须了解顾客问题行为的根本原因。只有当顾客的行为问题得到了明确诊断，随后采取的纠正行动才能取得效果。

美国零售银行第一联合银行（First Union）：在20世纪90年代后期的经历很好地说明了这一点。由于银行错误诊断了所面临的顾客变数类型，结果采取了不恰当的行动。当时，第一联合银行为顾客提供了许多自助服务主要通过自动柜员机（ATM）、语音自动应答系统和网上银行来完成。希望以此降低各分支机构的运营成本，并使成本降幅足以抵消这些创新成本而有所盈余。然而，顾客仍愿意去各分支机构进行柜台交易，银行在自助技术上的投资因此未能取得预期成效。管理层认为，问题的本质就在于顾客能力变数：并不是所有的顾客都了解新技术的用途和使用办法。为了解决这一问题，第一联合银行在各分支机构的门口安排了迎宾人员，询问顾客当天要办理的业务内容。如果交易可以轻松在自动柜员机上完成（通常就是这样的），他们就会向顾客建议使用自助设备，并提供指导。然而，这一管理举措实施几个月后，银行新近开户的顾客流失了近20%。不久后，第一联合银行与美联银行（Wachovia）合并，并放弃了自己的名称。

找出第一联合银行失败的原因并不难：它错误理解了自助服务没有吸引所有顾客的原因。引发问题的其实并不是顾客能力变数，而是顾客投入变数。有充足时间的顾客宁愿排队，让柜台人员替他们完成所有的事情。

管理者如何来避免这种错误诊断呢？他们可以借助一些简单明了的问题，进行一番彻底分析。这些问题包括：

顾客目前的行为存在什么问题？不改变这种行为，会产生什么危险？

顾客做出这种行为的可能原因是什么？在判断时，考虑五种顾客变数的作用，并根据这五种变数来假设可能的原因。

哪些假设最合理？哪些不太可能？管理层是否特别认同某一种结果？公司是怎么来看顾客最看重的方面？

如何来测试这些假设？谁负责处理测试结果？如果测试结果对战略或运营有重大意义，由谁来领导变革流程？

如果第一联合银行或上文提到的蒂芙尼进行过这种分析，那么，在全面实施之前，它们早就可以发现解决方案难以收效。第一联合银行假设，顾客不愿意使用自助服务，是因为他们缺乏能力，于是，银行未对这个假设做充分测试，就直接提供顾客培训（安排迎宾人员）。如果人们普遍认为某件事对顾客有利，常常就会有人未对这件事加以验证，就错误采取行动。第一联合银行就推想，如果顾客知道了使用自动柜员机会有多便利，他们一定会选择自助服务。但如果银行对这一假设进行了测试，比方说，询问顾客为何使用特定的服务方式，以及他们对其他服务方式又有何看法，就会发现这种假设的缺陷所在。由于顾客能力变数和顾客投入变数造成的问题征候可能一模一样，所以管理者经常很难加以分辨。

而在蒂芙尼，公司看到了店内的拥挤现象，接着就假设问题是由顾客到达变数造成的，于是便设计了一个门店层面的解决方案。如果公司能够更深入探究问题根源，尤其是分析一下两个顾客群体之间的主观偏好差异，就应该能够发现这两个顾客群体的潜在不相容性，然后设计出一个公司层面的解决方案。

设计互利角色 有了恰当的问题诊断之后，公司就可以为顾客设计在运营中扮演的角色，为双方创造明确的价值。和第一个步骤一样，管理者也可以借助一组问题，来设计这一互利的角色：

顾客能从他们的新角色中获得什么？他们会比以前更好吗？会比转向竞争对手那儿更好吗？

公司能从顾客的新角色中获得什么？公司期望顾客的新行为对公司业绩产生什么影响？

让顾客行为符合公司期望，这现实吗？管理者对人类动机持有哪些假设？

为顾客创造价值之所以困难，往往是因为没有对有关顾客行为和感知的假设加以测试，就像第一联合银行的管理层做的那样。为顾客创造价值的方式通常有许多种，但任何方式都不能让他们觉得结果比改变前更糟。

对服务性公司而言，创造价值的困难在于，在这样的企业中，收入与成本之间的关联性往往并不大。而在生产性企业中，情况则不然：每笔交易都可以用明确的相关收入减去生产成本进行评估。服务性企业通常采用一种类似于自助餐的定价模式：顾客付款之后，想进行多少交易都可以。这种模式使得公司很难了解在交易关系的不同阶段所创造的价值，也会让公司犯下错误，就像捷威在进入与顾客高度接触的零售业时一样。事实上，如果在顾客进行购买前公司需要给他们提供昂贵的服务，而竞争对手又能轻易提供替代品，那么它就会面临巨大的风险：顾客只想吃白食，并不真想购买。

测试改进方案 由于顾客行为具有内在的复杂性，所以在全面推行影响顾客行为的方法之前，最好先测试一下。然而，虽然试点测试能够以有限的成本揭示重大的系统缺陷，但公司执行测试的方法却常常并不正确，其中最常见的三种错误如下：

建立的测试环境与实际环境差异巨大。有时候，试点环境要好于顾客实际体验的环境。测试环境中最常见的不同点是：员工经验更为丰富，资源供应充足，面对的顾客变数也很有限。

建立了隐含或明确的激励机制，导致更易取得正面的测试结果。测试经理往往会得到这样的承诺：一旦测试取得正面结果（不管公司从中有没有学到什么），就由他负责全面推行。

设计的测试没有对照组进行检验。如果顾客在测试结束后改变了行为，而测试又没有设置对照组，就很难判定顾客的行为改变应该归因于测试本身，还是应该归因于其他外部因素。

要克服最后一种错误，可以采用富国银行（Wells Fargo）所称的“挑战者－卫冕者”模型（challenger-champion model）。针对每一项新行动，公司都挑选一个样本作为测试组（挑战者样本），挑选一个类似的样本作为对照组（卫冕者样本）。在只对挑战者样本进行测试后，公司就可以对两个样本的行为差异进行比较。

一般来说，如果管理者对下列问题的回答都是肯定的，那么试点测试就会有效：

试点项目是否在典型的环境中进行测试？员工、顾客和资源是否与公司实际运营环境相同？

试点测试的目的是不是为了尽量多学习（而不是为了证明新系统的价值）？员工和管理者是否都清楚这一目的？

管理者的业绩与试点测试是否取得正面结果不相挂钩，这一点是否明确？

顾客和一线员工是否参与了测试环境和测试结果的评估？

管理者能否清楚描述试点测试带来的显著变化？（如果变化较少，则应是一个警示信号，说明测试的主要动机不是学习，而是为了证明概念）

让顾客参与服务

顾客变数可能源自顾客的异质性。如何管理这些变数，获得赢利，并制定有效手段来影响这些变数，是服务性企业面临的核心挑战。从更大范围来说，这也是发达经济面临的主要挑战。在典型的成熟经济中，服务提供商占据了70%以上的商业活动，然而，用于管理这些商业活动的理论框架和工具，却远远落后于制造业。

要想更彻底地了解服务业的运作方式，首先要清楚服务业与制造业的不同。其中最主要的一点是，顾客会出现在服务运营中。顾客扮演的角色，可能是经过精心设计，也可能模糊不清；顾客的行为可能对公司有利，也可能有害。�

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