班组管理难题之二：班组层面很难理解企业战略
|邹文强|2009-01-21
现在关于企业组织扁平化的论述很多，但实际上愿意主动去尝试的企业少之又少，何况这涉及到企业组织与流程的再造，以及企业利益和资源的重新分配，所以难度极高，成功概率极少，尤其针对大中型企业而言。目前层级化的组织特征决定在企业内部的沟通、决策、执行中必然会遇到很多冗余的环节，沟通的障碍，执行的偏差，总而概之，企业上、下级之间缺乏对企业发展战略规划的共同理解，一方面与组织层级过多有关，另外一方面与内部沟通机制尚未建立或不完善有关。
从企业管理的角度去分析班组人员的现状，我们可以得知，大多班组层面的员工从事更多的事执行层面的事情，每天从事具体的一线操作工作，班组长既是基层管理者，有时也充当操作员工的角色，事务性的工作如果过多过繁的话，是很难有时间和精力来了解公司的战略规划和目标分解。以前我在多家制造型企业工作期间，问过多名操作工及班组长，你们知道公司今年的和5年内的发展规划吗？ 他们大多数人回答我说：不太了解，认为没有必要了解，只要清楚自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书和生产部的相应的规章制度就可以了，同时普遍认为也没有这么多时间去关注这些，认为这是公司高层关注和掌握的东西。
不可否认，在一家企业中，每类职类的员工都有自己的分工，高层做决策，中层做执行，基层做操作为主，企业的发展战略是企业高层制定和决策的，但是我们想过没有，所谓的企业战略在制定出来后，不是给自己或中层看的，而是让基层员工能够理解，能够量化和分解到基层，并且在理解的基础上能够付诸实施，否则这样的企业战略如同空中楼阁。
这需要转变高、中、基层三个层面员工对企业战略的看法，高层的战略意图如何落地，中层是传导和解码，基层是理解和落地，中基层员工的功能和作用是把高层的想法变成现实。
所以，让基层员工也能理解企业战略，并形成独立的业绩与目标管理的分子单元，需要两方面努力：
首先，企业内部要建立相对明晰的战略目标和绩效管理体系。企业的战略不等同于梦想，在具体执行时必要要有符合SMART目标制定的原则 ，以便能够在企业的实践中各个层级能够合理分解各自目标，并结合绩效的管理原则，保证战略目标有效达成。
其次，企业内部要提倡一种上、中、下顺畅的沟通体系。我非常赞同以前在国有企业的做法，定期召开全体员工大会，尽管这种会议有时存在效率不高、无针对性的弊病，但我们也要从中看到其作用，一方面可以统一全体员工的思想与行动，另外一方面，让员工及时了解企业动态和阶段性目标，并让员工找到归属感和集体感。当然，限于场地和实际工作紧张的原因，尽管很多企业没有条件和时间把所有员工召集开会或宣导，但可以利用一些变通的手段实现企业高层、中层与基层员工之间的互动，如创建内部刊物，创办企业文化墙、广播站，企业BBS、内部信息管理平台、季度/年度高层见面会，直通信箱、定期学习会、直播热线等方式，如果实施到位的话，效果还是可以体现出来的。
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这家伙很懒，什么都没写！
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