CRM并非“工程”而是组织的终生事业

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1897

客户世界|毕自立|2005-03-18

CRM（客户关系管理）近年来是全世界许多行业的热门话题，特别是那些向大规模终端用户提供服务或进行销售的行业，冠以CRM“桂冠”的产品和服务一直以来也以比世界经济增长速度快很多倍的速度令人羡慕地发展着。因为我从事的是以呼叫中心为主要手段的营销和服务业务，诸如“你们上CRM了吗？”这样的“问候”更是不绝于耳。但几年来，大量经历和阅读到的各个行业国内外的CRM实践和案例（包括电讯、金融、保险、旅游、零售、航空、耐用品生产、电子商务，等等），竟难以将其中任何一例用真正意义上的“成功”这个字眼来定义，而大多是利用某些技术或知识手段，来达到的在销售或服务方面局部的增长或改变。我一直以来的认识是，CRM是涉及到组织所有阶层和部门的任务，而之所以没有真正的“成功”，主要原因是来自于，基本上所有组织都视CRM为局部的行为（如，销售、服务等），或者仅仅是把某些技术工具进行安装和应用，我称之为，“把CRM“工具化”。

最近在发表于Measuring Business Excellence上一个书评的引领下，我研读了其评价体系的原著：由来自IBM、 QCi和OgilvyOne公司的三位专业人士Bryan Foss，Merlin Stone和Neil Woodcock以及他们的同事利用他们自己研究建立的“客户管理评价工具”（CMAT：customer management assessment tool）模型，对世界多个地区和国家的不同行业实施CRM进行的评估，对这个问题有了更理性和逻辑化的认识。

关于“客户管理评价工具”（CMAT）模型

这个评价模型是由经验丰富的业界人士和学者在大量探索性研究基础上提出的，截止至2003年，已经利用它对世界各地超过300个个案进行了评价。模型由约260个问题组成，涵盖了客户管理的各个方面，通过向被评价的组织中不同层面的人询问对这些问题的评分，而实施评价。

在下图中的表达，更能帮助我们对这个模型产生直观的理解（见图）。

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这个模型想告诉我们，CRM应该从准备（“分析和规划”）入手，而认识客户的基础即是公司内部的客户信息和从各种知识和信息源获得的信息（大量的CRM工具正是获取、分析、输出分享这些信息的技术手段），而分析和规划的“终极目标”（也是CRM的终极目标），即是让公司实现对客户的维系、（服务和销售的）效率、（进一步）获取以及渗透（REAP：retention， efficiency， acquisition and penetration）。在认识的基础上，就要定义行动的“命题”（Proposition），这个前提要包括所有行动细节和目的。“技术和信息”是建筑这个楼房的“地基”，而其中“技术”是使得“信息”得以有用的手段（当然，实施不当的“技术”也有可能成为阻滞“信息”障碍）；而“人员和组织”，则是强调组织中的相关专业人员和对其的培训、评估与激励，这是一个容易被忽视的方面。“流程”指的是围绕客户这个核心，在整个组织内部不同部门之间衔接的规则。流程是需要经常性地监测和完善的，这部分被研究者认为是实施起来最困难的部分。我觉得它确实是常常被“忽视”的（或者说，正是由于其困难，而常常被“回避”）。“客户管理活动”则是整个组织向客户“输出”其管理的渠道，由直接面对客户的组织内的销售、服务部门员工来执行，其效果将是最直接地体现CRM的终极目标实现的程度。图中展示了行动导致客户获取、维护、丢失及挽回等结果及相互之间的关系。在研究者看来，“效果测量”必须是经常性的，流程化的（这也就是说，CRM并非一个可以实施完结的工程），必须制定从战略到所有行动细节的完善测量手段。而“客户体验”和来自于“竞争对手”的反应（甚至体现在竞争态势的变化上），则是最客观的评测标准。

CRM究竟带来了什么？

传统营销理论和实践已经建立了利用客户数据，对客户进行细分的概念和方法论。近年来凸现出来的CRM概念和工具，主要产生于两个“驱动力”：第一，在目前市场竞争态势下，争取和维系客户成了各利益人和管理层的首要工作；第二，随着电子商务等的兴起，一方面技术手段更加强大（使得对客户信息的使用有了“工具”支持），另一方面，要面对大量的“不见面”、不了解其背景的客户，对其识别的困难成了日常运作中越来越痛苦的问题。于是，CRM应运而生。

但CRM所带来的革命性变化，以及实施CRM对一个组织产生的巨大影响，正如其常常被“工具化”一样，还远远没被深刻地认识。

比如，客户对你的品牌的认识不止是来源于你广告推广和销售活动，而是通过不同渠道获得的各类体验（例如“客户管理活动”中罗列的那些）。营销和服务在融合。甚至许多成功体会到客户关系管理成果的组织认识到他们那些获得最多客户认可的产品（服务）本身，是客户参与设计、生产出来的。客户选择的丰富，使得产品和服务也变得复杂了。不止是产品或服务本身，还有客户喜欢或不喜欢的时间、方式、场合等，都成了产品和服务的组成部分。而如此丰富的客户信息，也需要以最简洁的方式，给需要的部门在任何需要的时间获取（所有的工具，都不是为专家使用的，而是所有第一线的人），对组织内部，更会产生并不一定愉快的“蜕变”。大量流程的取消和重建，会带来思维方向和行为习惯的逆转（如，从内向外，一切都有条不紊，按部就班；到外向内，由客户信息主导，一切则都在瞬息万变，在控制之外）。

当然，CRM还包含了很多专门的知识和技能，并且随着各类技术手段的迅速更新（如数据处理方法，信息有效性和实时性，客户管理活动中各个环节需要的技能等等）。这需要终生不断的学习。但对CRM理念和方法有完整认识的，站在战略高度的最高管理决策层所促动的实施计划，才是成功的保证。这也是许多获得成功体验的组织无一例外的体会。即使不去评价CMAT作为评价模型的有效性，其展示出来的“画面”，可以令我们对CRM有更完全的思考。

作者为深圳市翔龙通讯有限公司副总经理；本文刊载于《客户世界》杂志2005年2月刊

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