呼叫中心的创新与提高
客户世界|葛舜卿|2009-01-06
前些日子偶然间看到电视中在介绍能被生活中实际用到的某些创新举措。例如通过遥控器控制自己的坐驾在车顶上方放出焰火。这样即使忘记自己的车停在哪个具体的位置，只要在一定的范围内，手指一按钥匙，我们就不会像现在一样迷失在越建越大的停车场中。还有一种雨伞，它自带了mp3音乐播放功能。它能帮助改善行人在阴雨天时，举着伞在雨中行走的心情。同时也可为恋人创造一个雨中漫步的氛围。
看后深有感触。人类生活正处在日新月异的发展中，《世界是平的》一书中倡导我们需要积极思考中国企业如何在全球化的经济背景下通过创新，超越自己在世界格局中制造者的角色，通过关注点的转移，承载更快，更深远的发展。由此联想到呼叫中心产业，在这个朝阳产业中，我们可以通过哪些创新行动提升呼叫中心自身的效率，价值和产业链中的地位呢？
CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建议呼叫中心可以从五个方面进行创新：战略与流程创新，系统与应用工具创新，新服务/方案开发与执行，客户生命周期管理和客户价值挖掘。
战略与流程创新
前文《呼叫中心的设计与规范》中提到呼叫中心的可持续发展需要建立自己的呼叫中心文化。它有三个组成部分：核心价值、愿景和使命。而文化的衍生物战略，明确了呼叫中心的具体发展方向，是组织行动的纲领。战略的目标往往在于通过自身绩效的提高建立竞争优势，增加客户黏度，提高企业收益等。但战略却不是一成不变的。当自己提供的产品或者服务质量逐渐被其他呼叫中心所同质化，客户依赖度下降的时候，我们就必需重新审视自己的战略，通过新的举措再次获得竞争中的领先。
战略创新需要思考以下7个问题：
1. 我们服务的客户是谁？
2. 这些客户需要怎样的服务和产品？
3. 我们怎样才能有效地提供满足这些客户要求的服务和产品，并能让自己服务的客户在感知上区别与使用其它呼叫中心的经历？
4. 我们现在面临的大环境是什么样子的？
5. 我们的竞争对手是谁，所处怎样的形势？
6. 和竞争对手相比我们的优势是什么，劣势又在哪里？
7. 有哪些可能发生的潜在变化？
举个实际发生的例子。众多跨国企业往往在营收达到四百亿美元以上时就会碰到一个发展瓶颈。惠普在1998年也奇怪的陷入了这个发展怪圈中。两年前还有30%的发展率，当年像乘过山车般下滑到了3%。当时上任的CEO卡莉.费奥丽娜针对惠普的具体情况结合调研结果，制定了新的发展战略，简称3C战略。它强调的内容有三点：客户驱动，竞争强化和将变革变为常量。
客户驱动就是要根据客户，市场，品牌打造自己的产品，不能闭门造车；竞争强化就是要提高自己的行动速度，在竞争对手快速更新自己理念的时候，从速度上不落后对方的同时从品质上超越对方；将变革变为常量就是强调不断创新。让自身的变化顺应时代潮流；有了新的战略目标是不是一定代表成功呢？我相信大家的回答会和我一样是否定的。为什么呢？因为只有好的战略被证明可执行，同时确认被执行时，它才能带来期望的效果。
所以战略创新的背后是一份详细的行动指南，它通过针对现有流程的改进得以体现。举例来说当我们为了更好的服务客户，将正在执行的5*8服务时间改成7*24时，相应的流程也必须跟着改变，他涵盖了业务处理流程、业务监控流程和人员配备与排班流程等。当我们完成战略和流程创新后，我们需要找到正确的人来实施他们。
美国奥斯邦电脑公司从1981年起，也像苹果电脑公司一样，面向市场提供便携式个人电脑，在短短的18个月内，销售额就增至1亿美元。然而到1983年，该公司却破产了。这个案例背后的故事：一项好的战略需要考虑企业自身的执行力，不能停留于纸面，不然战略计划必然流于失败。
系统与应用工具创新
系统与应用工具创新可以帮助呼叫中心提高价值实现的能力，通过工作效率的改善，工作方式的更新，成本的节省带来更多的竞争优势。
放眼世界，促进全球化变革的10大动力有6个和技术相关（例如Windows操作系统的建立，Web的出现等），还有一个是已经在呼叫中心耳熟能详的名词：外包。
就呼叫中心的技术发展而言，我们又经历了哪几个阶段呢？概括来说有三个：
1. 基于传统电话交换机
2. 基于电脑语音板卡
3. 基于IP技术一体化
除了呼叫中心产业的主流变化以外，每个呼叫中心可以根据自身的特点或者业务需求，设计符合自己要求的系统与应用工具。比如知识库，CRM系统，业务监控系统，排班系统，员工信息管理系统等。
有这样一家呼叫中心，它的一项业务是为一家世界知名的软件公司提供售后的技术支持服务。业务开始之初，每一通电话的平均处理时常在40分钟左右。当时采取了一项重要的举措就是建立知识库，将每一个成功解决的电话由专人整理成脚本，存放到知识库中。随着脚本数的增加，对内容按照不同的问题类别分类，同时增强知识库的搜索功能，评分功能。经过3年时间，在管理人员和座席代表的共同努力下，现在每一通电话平均处理时长已经可以控制在25分钟左右，同时对人员的素质要求也有明显下降。
还有一家呼叫中心，它将业务监控做进了系统，而不是大家通常所见到的通过Excel来记录业务监控成绩。它的好处显而易见：
1、根据业务量分布来随机选出每周需要进行业务监控的事件。随后系统自动把这些事件分发给每一个质量监督员，并提醒监督员按时完成每周的打分任务。
2、在打分的时候可以通过同一个系统同时听语音信息和看事件记录。
3、在评分结束后，系统会自动发一封邮件到相关代表处。其中包含了评分的所有细则，评语和改进建议。
4、所有历史数据将被保存在系统中。便于日后的校验和参考。
5、系统自动生成报表，方便管理者进行数据分析，并采取行动。
综上所述，我们应该鼓励系统与应用工具创新。当然在创新的时候，我们必须要考虑以下两个因素：
1. 创新的结果要与内部运营和客户相联系；
2. 创新要有明确的流程来控制，并有专人负责审核。减小因为创新带来的风险。
新服务/方案开发与执行
呼叫中心在为客户提供服务的同时，需要从不同来源（例如针对现有客户进行的满意度调查，信息反馈，潜在客户需求调研，产业会议和相关研究报告等）收集信息，识别客户短期和长期的期望值，找出一种全新的方式为客户提供服务。例如从原有的单一化电话服务，转为多媒体服务。让客户不单可以通过电话寻求帮助，而且可以通过网络连接，视频交流等多种手段联系到我们的专业人员。
在制定和执行新服务/方案的时候，我们要考虑以下四个因素：
1. 新服务/方案的制定要结合呼叫中心自身的战略目标，公司资源，执行能力等。
2. 在执行新服务/方案前一定要设计为其服务的业务运营流程和业务支撑流程。
3. 在执行新服务/方案前一定要明确客户的目标值，并设计相应的关键绩效指标，考核方法和奖惩方法。
4. 呼叫中心必须对新服务/方案的实施设定里程碑。并严格审核，跟踪它的执行状况以确保新服务/方案符合预先设计。
曾经参与过某一呼叫中心在原有业务形态上开发聊天业务。为了控制新项目的风险，我们将服务对象初期控制在了某一特定地域内。同时预先设计了应急预案，项目章程和相关责任人。当项目正式启动后，我们在初期每周都会开一次内部会议，讨论项目执行过程中发现的问题和解决方案。虽然最终因为战略改变，项目在一年半后结束。但是整个过程中运营团队提供的服务质量，项目执行的平坦性都受到了客户的好评。这也增强了该呼叫中心多维度运营的信心。
客户生命周期管理
客户生命周期就是客户与企业建立业务关系从开始到结束的一个闭环过程。它往往分为几个阶段：
(1) 潜在客户的识别；
(2) 促成客户的购买意向；
(3) 为客户提供服务争取客户的再购买；
(4) 联系历史客户寻求新的机会。
虽然部分呼叫中心业务只涵盖客户生命周期的一部分，但越来越多的呼叫中心需要考虑客户生命周期的整体管理。具体来说我们需要注意以下五点：
1. 将客户进行分类，针对客户所处的状态与所适用产品的交叉点，判断应该采取怎样的服务方式，并明确责任人。
2. 识别高价值客户，对于这类客户采用定期关怀、VIP服务方式、跟踪话务量变化等方法提升他们的忠诚度。
3. 针对客户进行满意度调查，识别客户对产品、服务的满意程度和不满意原因。并将信息及时反馈到相关部门。
4. 建立流失客户的数据库，并进行客户流失的原因分析。
5. 关注竞争对手的情况，分析自己的营销成功率，改善自己的营销策略和脚本。
客户价值挖掘
看过这样一篇报道，已经注册的QQ账户大约为8亿个，但是通过腾讯公司2007年财报来看，来自这8亿账户的业务收入在7亿元左右。显然这8亿账号中大部分是无效用户。相同问题存在于其他门户网站比如搜狐，新浪等。由此要求企业需要挖掘客户的价值，摒弃无效客户，将有限的资源和关注度投入到为我们创造价值的客户身上。
为了达到这个目的，我们需要做到以下几点：
1. 根据客户为企业带来的利润多少区别对待客户。针对有价值的客户或者具有增长性的客户进行交叉销售或者向上销售。
2. 关注提升老客户的满意度而不是一味追求新客户 (前文《呼叫中心的客户体验》中提到过：企业获得一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍)。
3. 为客户提供个性化服务，增加客户体验。
能否挖掘，维持客户价值是检验一个企业是否成熟的重要标志。所以我们呼叫中心必须加强员工的服务意识，树立先进的客户管理理念，运用完善的CRM工具，把提升客户价值作为我们的重要目标之一。
经过五个月的连载，我们完成了对CC-CMM能力成熟度模型中呼叫中心板块管理架构的介绍。在下篇文章中我们将开始新的章程，将会对园区管理做一个解析。
本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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